1996年,鄧?yán)�普（Albert Dunlap）受聘為Sunbeam（全球著名小家電公司）的總裁,2個月后他宣布大規(guī)模的組織重整,并承認(rèn)了高達(dá)3.4億美元的“重整損失”（restructure charge）。1997年,在宣布重整的14個月后,Sunbeam驕傲地宣稱改造成功,具體成果包括31％的營收增長、每股收益由1996的0.1美元變成1997年的1.41美元。因為這些振奮人心的消息,Sunbeam股價一路走高,1996年的股價為19美元,到了1998年3月則高達(dá)52美元。但是,隨后一連串的獲利衰退事件與重整的做賬疑慮,重創(chuàng)Sunbeam股價,1998年第二季股價由52美元暴跌至10美元。Sunbeam被財務(wù)分析師認(rèn)為有做賬嫌疑的項目包括：

1. 銷售已經(jīng)沖銷（write-off）的存貨：1996年Sunbeam重整時,承認(rèn)存貨喪失銷售價值的部分高達(dá)9000萬美元,但是這些存貨其實仍可銷售,且于隔年靠出售這些賬面價值為零的存貨,創(chuàng)造了4500萬美元的銷售利潤。

2. 由于1996年提列過量的保修費用,1997年的保修費用得以大量降低,使獲利大幅增加了約1900萬美元。

3. 降低固定資產(chǎn)的折舊：1996年將大量固定資產(chǎn)（約9200萬美元）的賬面價值降至零,因此于1998年無須再提折舊費用（約600萬美元）。

4. 將營銷費用資本化：一般公認(rèn)會計準(zhǔn)則要求將營銷費用當(dāng)成當(dāng)期費用,但Sunbeam將之列為資產(chǎn),分年提列折舊,所以當(dāng)年的營銷費用得以減少1500萬美元。Sunbeam并且減少壞賬準(zhǔn)備的金額,盡管1997年銷售增加19％,但壞賬費用的提列卻少了1500萬美元。

5. 利用存貨增加遞延費用：1997年,Sunbeam的存貨增加40％,達(dá)到9300萬美元。過量的存貨,有助于將固定費用遞延到未來期間,利潤因此增加了約1000萬美元。關(guān)于這種做賬方法的原理,將在稍后進(jìn)一步討論。

根據(jù)美國著名財經(jīng)雜志《巴隆》（Barron’s）的估計,1997年Sunbeam的獲利,幾乎全是通過各種會計調(diào)整做賬產(chǎn)生的。

特別值得注意的是,凡是在前期進(jìn)行大規(guī)模的組織重整或資產(chǎn)減損認(rèn)列者,未來都可能有盈余品質(zhì)問題。因為部分未來可能發(fā)生的費用提早認(rèn)列,使得未來的經(jīng)營績效有虛增之嫌。

2002年,世界通信也利用類似Sunbeam的做賬手法,虛增公司獲利,成為企業(yè)史上扭曲財報數(shù)字金額最大的個案。世界通信所扭曲的主要項目包括：

1. 將當(dāng)期39億美元的電信維修費用,歸類為資本設(shè)備支出,以便在未來40年間分?jǐn)偺崃芯揞~的折舊費用,虛增當(dāng)期凈利。

2. 大幅降低公司先前提列的各項壞賬準(zhǔn)備、法律訴訟準(zhǔn)備等項目,且不當(dāng)?shù)匾韵嚓P(guān)費用的減少與收入的增加,虛增當(dāng)期獲利,總金額高達(dá)38億美元。

對經(jīng)理人而言,上述個案提供的教訓(xùn)是：扭曲財務(wù)報表無法解決公司面臨的競爭力及管理問題,只是將問題延后,并使問題惡化。對投資人而言,別太自信于自己能看穿企業(yè)的財務(wù)數(shù)字操縱（難度太高）,應(yīng)該專注地觀察企業(yè)長期競爭力的變化,避開沒有競爭力的公司。舉例來說,即使在安然的做賬事件被發(fā)現(xiàn)前,敏感、精明的投資人由財務(wù)報表就可估算其資金報酬率只有7％,遠(yuǎn)小于資金成本9％,顯示它是一個在財務(wù)績效上不具競爭力的公司。