《易經(jīng)》蘊(yùn)含了中國(guó)老祖宗高明的管理智慧,而“易”字便有“簡(jiǎn)易”、“變易”及“不易”三種意義。本書(shū)希望效法先哲,不但讓內(nèi)容能“簡(jiǎn)易”,也能透視會(huì)計(jì)數(shù)字“變易”的原因,最后還能呈現(xiàn)變動(dòng)世界里企業(yè)興衰一些“不易”的道理。

筆者將以全世界最大的零售商沃爾瑪,作為財(cái)務(wù)報(bào)表分析的主要范例。近二十年來(lái),沃爾瑪是美洲地區(qū)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)幅度最大的公司。它如何保持業(yè)績(jī)的高度增長(zhǎng)？沃爾瑪自己的回答是：“借著在每一次的購(gòu)買(mǎi)過(guò)程中,一心一意地對(duì)待每一位客戶(hù),使他們的購(gòu)買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)超過(guò)預(yù)期�！痹谡n堂上,我曾請(qǐng)臺(tái)灣大學(xué)EMBA同學(xué)試以鄧麗君的三首歌,詮釋沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)模式。這里提供我稱(chēng)之為“鄧麗君競(jìng)爭(zhēng)力三部曲”的看法,讓各位參考。

首部曲：我只在乎你

20世紀(jì)80年代,“全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)”（Total Quality Management,簡(jiǎn)稱(chēng)TQM）盛行一時(shí),TQM的中心思想就是“以顧客為中心”�！段抑辉诤跄恪返母柙~,可以描述沃爾瑪員工對(duì)待顧客的溫柔心態(tài)：“如果沒(méi)有遇見(jiàn)你,我將會(huì)是在哪里,日子過(guò)得怎么樣,人生是否要珍惜……”“我只在乎你”的觀念看來(lái)雖是老調(diào),含義卻歷久彌新。2005年5月,英特爾新上任的首席執(zhí)行官歐特里尼（Paul Otellini）,是英特爾第一位非技術(shù)背景出身的首席執(zhí)行官。他曾坦率地指出,研發(fā)團(tuán)隊(duì)過(guò)去太執(zhí)著于追求微處理器運(yùn)算速度的突破,反而忽視顧客在移動(dòng)計(jì)算（mobile computing）時(shí)代對(duì)芯片散熱、省電、輕薄短小的需求。2002年之后,英特爾迅馳（Centrino）微處理器之所以成功,就是回歸最基本的商業(yè)原理——滿(mǎn)足顧客需求所致。

二部曲：何日君再來(lái)

沃爾瑪?shù)臓I(yíng)收重點(diǎn)除了來(lái)自新賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售金額外,還必須確認(rèn)舊有賣(mài)場(chǎng)營(yíng)業(yè)額的持續(xù)增加。這必須倚賴(lài)顧客的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)行為,也就是“何日君再來(lái)”的威力。不只是沃爾瑪,任何企業(yè)的銷(xiāo)售若不能產(chǎn)生顧客重復(fù)性購(gòu)買(mǎi)行為,增長(zhǎng)就注定不能持續(xù)。在沃爾瑪?shù)哪陥?bào)中,它清楚地區(qū)分多少營(yíng)收增長(zhǎng)來(lái)自新開(kāi)張賣(mài)場(chǎng),多少營(yíng)收增長(zhǎng)來(lái)自舊有賣(mài)場(chǎng),并討論新舊賣(mài)場(chǎng)的合理銷(xiāo)售金額。

三部曲：路邊的野花不要采

在結(jié)合低價(jià)、完備的商品選擇及優(yōu)良的服務(wù)質(zhì)量下,沃爾瑪使顧客產(chǎn)生強(qiáng)烈的品牌忠誠(chéng)度。鄧麗君這首《路邊的野花不要采》,不僅是顧客忠誠(chéng)度的寫(xiě)照,也提醒“家花”必須提升競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)對(duì)抗“野花”。但是,品牌忠誠(chéng)度不僅來(lái)自于顧客面,也要看所有的供貨商是否有足夠的忠誠(chéng)度,愿意持續(xù)地提供沃爾瑪最好的產(chǎn)品。顧客的經(jīng)營(yíng),并不只限于賣(mài)場(chǎng)中的交易行為,還包括積極經(jīng)營(yíng)沃爾瑪賣(mài)場(chǎng)所在小區(qū)的公益形象。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)沃爾瑪年報(bào)以大量篇幅介紹其供貨商及小區(qū)慈善活動(dòng),不要以為這只是表面功夫,這些都是無(wú)形的耕耘,終究會(huì)變成財(cái)務(wù)報(bào)表上亮眼的營(yíng)收和獲利數(shù)字。

沃爾瑪?shù)墓芾砘顒?dòng)雖然復(fù)雜,它的策略及經(jīng)營(yíng)原則卻十分“簡(jiǎn)易”,財(cái)務(wù)報(bào)表也出奇的單純。在“變易”的經(jīng)濟(jì)環(huán)境里,自1971年上市以來(lái),沃爾瑪始終保持營(yíng)收獲利的高度增長(zhǎng),直到2006年才開(kāi)始有增長(zhǎng)疲軟現(xiàn)象。顯然,沃爾瑪知道一些經(jīng)營(yíng)企業(yè)的“不易”道理。為了使本書(shū)探討的競(jìng)爭(zhēng)力概念更加清楚,Kmart——沃爾瑪最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——其財(cái)務(wù)信息會(huì)經(jīng)常地拿來(lái)與沃爾瑪比較。在許多分析中,當(dāng)讀者同時(shí)看到兩家公司的財(cái)務(wù)數(shù)字或比率,兩者相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱,不需要進(jìn)一步說(shuō)明就十分清楚。

下面,讓我們好好地解讀帕喬利的競(jìng)爭(zhēng)力密碼,展開(kāi)一段奠基于課責(zé)性、全力追求經(jīng)營(yíng)成功的旅程！