公允地表達(dá)資產(chǎn)減損的情況,是近年來(lái)財(cái)務(wù)報(bào)表編制最重要的發(fā)展方向之一。但是,對(duì)公司而言,根本之計(jì)還是管理資產(chǎn)減損,避免資產(chǎn)質(zhì)量惡化。以下列出兩項(xiàng)重點(diǎn)加以說(shuō)明：控制存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、控制應(yīng)收賬款倒賬風(fēng)險(xiǎn)。

控制存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

不同類型的廠商規(guī)避存貨跌價(jià)損失的方法也有所不同,例如通路商可能以“寄銷”（consignment）來(lái)減少風(fēng)險(xiǎn)。寄銷是指制造商完全負(fù)擔(dān)存貨跌價(jià)的風(fēng)險(xiǎn),即使產(chǎn)品在通路商的賣場(chǎng),所有權(quán)仍屬于制造商；當(dāng)產(chǎn)品銷售出去,才由通路商與制造商拆賬。這種寄銷的形態(tài),不只是通路商與制造商就個(gè)別商品所訂定的銷售契約,也可擴(kuò)大為通路商的商業(yè)模式。也就是說(shuō),通路商只提供銷售平臺(tái),不介入存貨的買賣,目前具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的通路商（例如沃爾瑪）,正全力朝著此方向邁進(jìn)。因此,在寄銷的商業(yè)模式下,營(yíng)收增長(zhǎng)甚至不需要存貨的增長(zhǎng)。

此外,通過(guò)簽訂存貨跌價(jià)保護(hù)契約的方式,通路商可讓制造商補(bǔ)貼產(chǎn)品價(jià)格下跌的部分或全部損失,使本身的存貨跌價(jià)損失得以減少。通路商除了先簽訂這種契約外,也須要求經(jīng)理人能系統(tǒng)地執(zhí)行這些條款,而不是徒具虛文,這就涉及到經(jīng)理人的執(zhí)行力。針對(duì)本身?yè)碛械拇尕?要求加快出售現(xiàn)有存貨的速度（存貨周轉(zhuǎn)率）,是通路商管理的重點(diǎn)。最直截了當(dāng)?shù)淖龇?便是把存貨周轉(zhuǎn)速度列入賣場(chǎng)經(jīng)理人的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。

至于制造商,它們主要以先下單后生產(chǎn)、增加存貨周轉(zhuǎn)速度來(lái)降低存貨風(fēng)險(xiǎn)。20世紀(jì)80年代,豐田汽車（Toyota）創(chuàng)造了“零庫(kù)存”（just in time）的管理模式——有市場(chǎng)需求才制造汽車,在制造時(shí)才將零部件送上生產(chǎn)線。豐田汽車這種創(chuàng)新的管理流程,大幅降低了汽車成品、半成品及零部件存貨的風(fēng)險(xiǎn)。20世紀(jì)70年代晚期的克萊斯勒卻是個(gè)鮮明的對(duì)比,由于對(duì)景氣復(fù)蘇過(guò)于樂(lè)觀,克萊斯勒大幅增加生產(chǎn),在需求不振的情形下,汽車存貨暴增,甚至必須堆到倉(cāng)庫(kù)外面,被媒體嘲笑為“整個(gè)底特律都是克萊斯勒的停車場(chǎng)”�？巳R斯勒差一點(diǎn)因此倒閉,后來(lái)通過(guò)美國(guó)聯(lián)邦政府的協(xié)助,以及傳奇首席執(zhí)行官艾柯卡（Lee Iacocca）的救援行動(dòng),才起死回生。

20世紀(jì)90年代,制造業(yè)通過(guò)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理,最卓越的應(yīng)該算是戴爾電腦。戴爾的存貨控制由2000年的6天,下降至2004年的3天,為業(yè)界之冠。大中華地區(qū)科技廠商的存貨管理,以臺(tái)灣的鴻海（香港上市的富士康為其關(guān)系企業(yè)）最為著名。鴻海生產(chǎn)線執(zhí)行嚴(yán)格的材料庫(kù)存控制,創(chuàng)造了生產(chǎn)成本的競(jìng)爭(zhēng)力。鴻海工廠的備料時(shí)間比同業(yè)短,當(dāng)備料到了一定時(shí)間還沒(méi)出貨,就會(huì)被打成庫(kù)存呆料,先折價(jià)一半。經(jīng)理人如果沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間表、準(zhǔn)確地拿捏出進(jìn)貨時(shí)間,財(cái)務(wù)報(bào)表上的業(yè)績(jī)就會(huì)變差,甚至?xí)�拿不到年終獎(jiǎng)金,這種機(jī)制使得經(jīng)理人嚴(yán)格控制材料庫(kù)存。由此可見(jiàn),財(cái)務(wù)報(bào)表的每個(gè)數(shù)字,都必須以適當(dāng)?shù)墓芾頇C(jī)制扣緊企業(yè)活動(dòng),才能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)力。

控制應(yīng)收賬款倒賬風(fēng)險(xiǎn)

除了落實(shí)客戶信用調(diào)查外,為避免應(yīng)收賬款發(fā)生倒賬風(fēng)險(xiǎn),部分企業(yè)會(huì)將應(yīng)收賬款賣斷給金融機(jī)構(gòu)。這種交易會(huì)使公司資產(chǎn)負(fù)債表的應(yīng)收賬款金額減少、現(xiàn)金金額增加。不過(guò),賣斷應(yīng)收賬款的做法,是否真能解除公司的信用風(fēng)險(xiǎn)呢？這可不一定。部分銀行為求自保,在應(yīng)收款賣斷的合約上故意留下灰色地帶,要求現(xiàn)金必須存放在該銀行,萬(wàn)一有倒賬情況發(fā)生,銀行可優(yōu)先由該公司存款余額中直接扣款。如此一來(lái),現(xiàn)金并非完全由公司自由支配,反而成為“受限制資產(chǎn)”（restricted assets）。就財(cái)務(wù)報(bào)表公允揭露的精神而言,現(xiàn)金中受到限制的部分,應(yīng)該在附注中加以解釋。就務(wù)實(shí)的管理來(lái)說(shuō),應(yīng)收賬款賣斷能否達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的目的,經(jīng)理人應(yīng)在相關(guān)契約上加以理清。

此外,還有一個(gè)使應(yīng)收賬款倒賬風(fēng)險(xiǎn)增加的原因：不恰當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)估制度。如果銷售人員的獎(jiǎng)金完全根據(jù)業(yè)績(jī)而定,可能會(huì)誘使銷售人員只顧沖刺業(yè)績(jī),忽略客戶是否有還款意愿與能力。信用風(fēng)險(xiǎn)的控制,不該完全推給后段的財(cái)務(wù)或稽核人員。銷售人員站在第一線,通過(guò)與客戶的直接接觸,往往更能有效地評(píng)估其信用風(fēng)險(xiǎn)。至于銷售人員的獎(jiǎng)金發(fā)放,應(yīng)該與應(yīng)收賬款能否回收聯(lián)系起來(lái),才是根本改善應(yīng)收賬款質(zhì)量的方法。