所以,當(dāng)時有基金經(jīng)理質(zhì)疑蘇寧運營模式未來存在發(fā)展不確定性,也有基金經(jīng)理認為,蘇寧電器的盈利模式在國內(nèi)并非獨家,是否能取得成功未成定論,而且還需要關(guān)注公司未來方向和擴張動力。

石波認為,在國內(nèi),蘇寧電器的核心競爭力在于“大賣場＋類金融”這種創(chuàng)新型的商業(yè)模式,這種輕資本類金融大賣場模式比傳統(tǒng)百貨更具有效率和規(guī)模優(yōu)勢,原因是：一方面,蘇寧是“輕資本”的,固定資產(chǎn)只有25億元,銷售額卻高達近240億元,正是巴菲特所說的“投一元錢可以產(chǎn)出十元錢的企業(yè)”；另一方面就是“類金融模式”,這也是大家電連鎖企業(yè)特有的“吃供應(yīng)商”的盈利模式,即在與消費者之間進行現(xiàn)金交易的同時,延期3～4個月支付上游供應(yīng)商貨款,使賬面上長期存有大量浮存現(xiàn)金,并形成“規(guī)模擴張——銷售規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金——占用供應(yīng)商資金用于規(guī)模擴張或轉(zhuǎn)做他用——進一步規(guī)模擴張?zhí)嵘�零售渠道價值帶來更多賬面浮存現(xiàn)金”這樣一個資金體內(nèi)循環(huán)體系。

石波曾是最早投資連鎖百貨代表大商股份的基金經(jīng)理,是持有蘇寧電器最為堅定的基金經(jīng)理。蘇寧電器上市三年來上漲超過40倍,雖然石波買入蘇寧電器比較晚,但因為持有時間很長,也獲得20多倍的回報率。這些投資為石波管理基金的業(yè)績提升貢獻很大。

之四：險些錯過“格力”

任何投資過程都會有驚險的案例,石波就差點錯過了格力電器。

至今,石波仍會在許多場合提到格力電器。

雖說早就聽說很多同行在投資格力電器,但最初,石波一直對此頗不以為然,石波認定格力電器身處激烈的競爭行業(yè)中。在股權(quán)分置改革期間,格力管理層曾到華夏基金與石波的同事們溝通過,除了記得該公司管理層都很平和、老總不太愛說話外,格力管理層最初給他的幾乎是“毫無印象”。

直到2006年12月,石波在全國進行了一次企業(yè)之旅,這次旅途走訪了海爾、格力等數(shù)家企業(yè)。

剛到格力,石波就被眼前的氣象打動了：格力工廠的場區(qū)干凈整潔,工作人員的素質(zhì)很高,石波說自己能從各個細節(jié)感觸到公司的“精益化管理”。比如,在格力電器的場區(qū),石波看到了“少說空話,多做實事”的標(biāo)語。

石波的眼睛告訴他,格力是一個做的遠遠比說的要多得多的公司,通過分析,石波還發(fā)現(xiàn)格力具有以下優(yōu)勢：

第一,在生產(chǎn)方面,格力采用的是豐田式的“精益化”生產(chǎn)方式,強調(diào)的是零庫存、零缺陷、即時化生產(chǎn)。

第二,在技術(shù)方面,在家用空調(diào)上,格力的技術(shù)全球領(lǐng)先,而在中央空調(diào)上,它也是國內(nèi)唯一一家掌握離心機技術(shù)的企業(yè),并且,格力還在致力于保持這種技術(shù)領(lǐng)先。

第三,在銷售環(huán)節(jié),格力走的是精品專賣店的模式。這個自建的渠道比國美蘇寧的大賣場模式的平銷率還高,目前格力正在把這種營銷模式由農(nóng)村走向城市并向國外推廣。

第四,在財務(wù)管理方面,格力沒有一分錢負債。格力幾乎每一項財務(wù)數(shù)據(jù),銷售額、存貨都與蘇寧近似,而預(yù)收款卻比蘇寧還要高。

第五,在商業(yè)模式方面,格力也是“輕資本、類金融”模式,但格力比蘇寧更具有優(yōu)勢,蘇寧占上游企業(yè)的款項,而格力是上下游通吃,除了占有下游的預(yù)收款外,還占有上游的應(yīng)付款,這表明格力在產(chǎn)業(yè)鏈里格力有很強的話語權(quán)。

第六,雖然許多人擔(dān)憂空調(diào)的市場消費度是不是已接近飽和,但格力的前景在于中央空調(diào)以及國際市場。

“星星之火可以燎原,以前研究員說國美、蘇寧到了農(nóng)村去,格力就不行了,但是我看到的情況是,格力開始進城了,開始包圍國美、蘇寧了。”石波說,他開始加大了對格力電器的投資力度,過去兩年格力電器漲了7倍,而石波認為格力在未來的三五年還能夠漲10倍。