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隱形冠軍企業(yè)八大特質(zhì)(2) |
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攥緊客戶關(guān)系 但是過于狹窄的市場(chǎng)定位也會(huì)帶來一個(gè)問題,畢竟服務(wù)的客戶是非常有限的,一個(gè)國家一個(gè)地方能有多少餐廳和賓館呢。怎樣彌補(bǔ)這個(gè)缺陷呢？他們開始向全球擴(kuò)張,實(shí)行全球化的經(jīng)營和銷售。他們?cè)趹?zhàn)略的縱深方向,在產(chǎn)品的專有技術(shù)方面有自己獨(dú)到的造詣,與之相輔助的是他們的全球分銷系統(tǒng),全球視野。這里有個(gè)例子,Karcher公司,它專門生產(chǎn)清潔汽車和高層建筑的高壓水槍,你們可以看到他們?nèi)蚧倪^程。他們真正開始全球化的過程是1974年,他們制定了一個(gè)20年的計(jì)劃叫“1995方案”。當(dāng)時(shí)只有2600萬美元的銷售額,而他們的目標(biāo)是在20年之后也就是1995年達(dá)到10億美元的銷售額,實(shí)際上1995年他們真正的銷售額是16億美元。我們從這個(gè)圖上可以清楚地看出,它每年向一到兩個(gè)國家擴(kuò)張一步,這是個(gè)漫長的過程。要想實(shí)現(xiàn)在全球100多個(gè)國家建立子公司的目標(biāo),需要大概兩代人的努力。為什么他們每一步擴(kuò)張都建立自己的子公司而不是通過分銷商呢？因?yàn)榉咒N商是隨時(shí)可能跑掉的,而自己的子公司能把客戶關(guān)系牢牢地掌握在自己手中。這就是隱形冠軍的第三條經(jīng)驗(yàn)：他們把自己的產(chǎn)品和專有技術(shù)方面獨(dú)到的造詣與全球化的營銷結(jié)合在一起,他們通過自己的子公司來服務(wù)全球的目標(biāo)市場(chǎng),不把客戶關(guān)系交給第三方。我覺得現(xiàn)在大多數(shù)的中國公司通過對(duì)方國家的進(jìn)口商或中間商實(shí)現(xiàn)國際貿(mào)易這個(gè)做法在長期來說是有風(fēng)險(xiǎn)的。忠告大家一句,永遠(yuǎn)不要在你和客戶之間插入第三者。 成為卓越者的伙伴 第四條經(jīng)驗(yàn)是關(guān)于貼近客戶和專業(yè)化營銷方面的。隱形冠軍公司都非常貼近它的最重要客戶。下面舉的這個(gè)Grohmann公司是全球最大的生產(chǎn)微電子產(chǎn)品組裝設(shè)備的公司,它牢牢鎖定它的全球最大的30家頂級(jí)的客戶,其中最大的一家就是Intel.同時(shí)這些最頂級(jí)的客戶也是隱形冠軍公司在創(chuàng)新方面的伙伴。如果你想成為全球市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者,那么你的客戶也必須是全球頂級(jí)的,如果只找一些庸庸碌碌的只需要便宜低質(zhì)商品的客戶,你永遠(yuǎn)成不了氣候。 另外,關(guān)于這些企業(yè)的成長驅(qū)動(dòng)力,我們做過一個(gè)調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn),德國的大公司往往是“一條腿走路”,要么是由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng),要么由技術(shù)驅(qū)動(dòng)。而大部分的隱形冠軍企業(yè)則是由市場(chǎng)和技術(shù)共同驅(qū)動(dòng)的,這個(gè)比例占到62%。這有點(diǎn)像中國儒家哲學(xué)當(dāng)中不偏不倚的中庸之道。所以,第四條經(jīng)驗(yàn)是：隱形冠軍公司都非常貼近他們的客戶,尤其是頂級(jí)客戶。他們不是一條腿走路的公司,而是由技術(shù)和市場(chǎng)共同驅(qū)動(dòng)的公司。 創(chuàng)新！創(chuàng)新！創(chuàng)新！ 下一個(gè)觀點(diǎn)是關(guān)于創(chuàng)新的。首先我作一個(gè)比較,西門子是全球所有大公司中人均擁有專利數(shù)最高的公司,大約每百位員工擁有10項(xiàng)專利。而頂級(jí)的隱形冠軍公司每百位員工擁有大概30～35項(xiàng)專利,是大公司水平的3～5倍,水平明顯更優(yōu)。但是產(chǎn)品創(chuàng)新不是隱形冠軍公司惟一的創(chuàng)新點(diǎn),另外一個(gè)很重要的因素是流程或過程的創(chuàng)新,實(shí)際上是服務(wù)的創(chuàng)新。有家做螺絲的Wurth公司,全世界銷售額最高,它有個(gè)很小的發(fā)明——在建筑業(yè)要用大量的螺絲和螺絲刀,但是要找到大小正好合適的很費(fèi)時(shí),他們做的創(chuàng)新就是在同等規(guī)模的螺絲和螺絲刀上貼個(gè)同樣顏色的小標(biāo)簽,這些完全不是高技術(shù)的東西,但是對(duì)顧客的價(jià)值非常大。創(chuàng)新不是“一招鮮,吃遍天”,而是持續(xù)不斷地改進(jìn)�？偨Y(jié)第五條經(jīng)驗(yàn)：隱形冠軍公司無論產(chǎn)品還是工作過程都是高度創(chuàng)新的,而且他們的創(chuàng)新活動(dòng)是全球?qū)虻摹⒊掷m(xù)不斷的。 躋身頂級(jí)競技場(chǎng) 下一個(gè)環(huán)節(jié)是關(guān)于競爭力的。還有一個(gè)很有意思的發(fā)現(xiàn),隱形冠軍公司經(jīng)常在同一個(gè)地區(qū)甚至同一個(gè)城市當(dāng)中,同城的競爭實(shí)際上是世界級(jí)的競爭,最強(qiáng)的對(duì)手都在一起。最強(qiáng)大的對(duì)手能促使你成為世界領(lǐng)袖。拿德國的汽車工業(yè)來講,比如奔馳、寶馬、奧迪他們公司相互之間都非常近,彼此知根知底,一直在鞭策對(duì)方不斷前進(jìn)。在運(yùn)動(dòng)會(huì)上我們也能看到同樣的現(xiàn)象,若干年以前我在德國科隆的運(yùn)動(dòng)會(huì)上就發(fā)現(xiàn)這樣的事情。在3000米跑比賽最后決出的前四名全部來自同一個(gè)地區(qū),一個(gè)地區(qū)里集中了這么多優(yōu)秀選手,在艱苦卓絕的本土競爭中怎么能不產(chǎn)生第一、第二名來。第六條經(jīng)驗(yàn)：隱形冠軍在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方面都不斷創(chuàng)造自己的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢(shì)。他們總是和最強(qiáng)勁的對(duì)手保持親密的聯(lián)系,有時(shí)為了保持自己企業(yè)的活力,他們會(huì)主動(dòng)出擊,不惜一切代價(jià)維護(hù)自己的行業(yè)地位。 保護(hù)你的獨(dú)一無二 下一個(gè)環(huán)節(jié)是關(guān)于業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的話題。我們經(jīng)常聽到管理學(xué)家的老生常談,我們最好把很多業(yè)務(wù)交給別人完成,只完成最核心的部分。隱形冠軍是怎樣看待這個(gè)問題的呢？用兩個(gè)字來說就是“不多”。他們認(rèn)為卓越的產(chǎn)品品質(zhì)要求他們自己在產(chǎn)品加工制造方面有特殊的造詣、特殊的深度。所以他們自己做所有能夠做的事情。為了保護(hù)他們的專有技術(shù)和核心競爭力,他們會(huì)對(duì)自己的研發(fā)活動(dòng)守口如瓶,從來不和別人一起研發(fā)。有些公司甚至擁有自己的機(jī)械加工機(jī)床,這是保持產(chǎn)品獨(dú)特性很重要的基礎(chǔ)。另外,他們?cè)诤Ｍ馐袌?chǎng)拓展方面也不太喜歡依賴別人而喜歡建立自己的子公司。比如Braun公司什么事情都自己做,哪怕是專用的機(jī)床和安裝刀片的小螺絲。他們對(duì)自己的產(chǎn)品傾注了十二分的心血,所以他們的價(jià)格特別貴。這個(gè)公司生產(chǎn)的產(chǎn)品是電動(dòng)剃須刀的刀片,在它涉入的六個(gè)市場(chǎng)中有四個(gè)市場(chǎng)都是領(lǐng)袖,在中國也有自己的子公司。下面舉的例子是Chupa Chups公司,他們的機(jī)器大概80%由自己生產(chǎn),他們像防賊一樣盯著他們的對(duì)手。開始我也不是很明白為什么一個(gè)做糖果的公司要生產(chǎn)自己的機(jī)器,但是他們告訴我,哪怕你把自己定位為一個(gè)終端消費(fèi)產(chǎn)品的制造商,也可以沿著自己的價(jià)值鏈往深走一兩步,雖然你付出了代價(jià),但是它能在終端產(chǎn)品價(jià)值上給你帶來別人所不具備的獨(dú)一無二的價(jià)值,別人模仿不了。這里給我們留下了更深層次的啟發(fā)：所有獨(dú)創(chuàng)性的獨(dú)一無二的東西都必須依靠自己內(nèi)部的力量來完成,如果你的資源是從市場(chǎng)買的,那么張三李四也可以買,你若想真正成為獨(dú)一無二的領(lǐng)導(dǎo)者,很多東西必須從內(nèi)部發(fā)掘。德國公司有同樣的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),在專有技術(shù)和競爭優(yōu)勢(shì)方面依靠內(nèi)部力量來完成,他們最優(yōu)秀的公司很多東西都不是從全球市場(chǎng)上買的。所以我給大家個(gè)忠告,從長期來講如果你想獨(dú)一無二,希望你們向他們學(xué)習(xí)。總結(jié)第七條經(jīng)驗(yàn)：隱形冠軍公司不相信戰(zhàn)略聯(lián)盟之類的說法,也不像很多公司那樣熱衷于業(yè)務(wù)的外包,他們認(rèn)為真正的競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)就在于有些事情只有他們才做得了。(767股票學(xué)習(xí)網(wǎng) http://www.whereslawrence.com收集整理) 強(qiáng)大的企業(yè)文化 最后一個(gè)話題是關(guān)于企業(yè)員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。隱形冠軍公司的員工相對(duì)同等規(guī)模的企業(yè)一般都非常少。大企業(yè)都是人浮于事,他們的員工都非常精干,生產(chǎn)率非常高。他們有強(qiáng)大的企業(yè)文化,對(duì)自己的認(rèn)同感非常強(qiáng),缺勤率很低。在員工的招聘環(huán)節(jié)把關(guān)非常嚴(yán)格,但一旦招進(jìn)來后就幾乎不動(dòng)了,員工流失率幾乎為零。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是真正的創(chuàng)業(yè)家,他們有的是勇氣,而勇氣對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來講是最不可缺少的因素。他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是兩方面的,和中國有點(diǎn)相像,在大事情上很講原則,很有權(quán)威,但在細(xì)節(jié)方面、在平時(shí)他們和員工打成一片。另外,掌舵的企業(yè)家極好地延續(xù)他們的領(lǐng)導(dǎo),CEO平均的任職時(shí)間達(dá)24年。第八條經(jīng)驗(yàn)就是：隱形冠軍企業(yè)有非常強(qiáng)大的企業(yè)文化,與之相聯(lián)系的是有高效率的員工和好的認(rèn)同感,有積極性。 我把這八條經(jīng)驗(yàn)歸納成三個(gè)同心圓,隱形冠軍經(jīng)驗(yàn)最核心的層面是有強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo),他們都有雄心勃勃的目標(biāo)。從公司內(nèi)部的競爭力來講,他們有精挑細(xì)選的非常有積極性的員工,他們強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷地創(chuàng)新,而且強(qiáng)調(diào)依靠自己內(nèi)部力量來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。在針對(duì)外部環(huán)境的戰(zhàn)略方面他們高度專注,專注是非常關(guān)鍵的,因?yàn)橘Y源非常有限。在外部競爭優(yōu)勢(shì)方面第二點(diǎn)就是他們非常貼近他們的客戶。他們的競爭優(yōu)勢(shì)主要是兩點(diǎn),一個(gè)是產(chǎn)品的質(zhì)量,另外一個(gè)是服務(wù),然后把所有的因素都整合起來,向全球擴(kuò)張。我對(duì)隱形冠軍經(jīng)驗(yàn)的最后總結(jié)是：這些公司都喜歡走自己的道路,他們意志堅(jiān)定,而且在很多事情上他們的做法都和現(xiàn)在管理理論的教條格格不入,這可能是最重要的經(jīng)驗(yàn)。 如果大家允許我再講兩分鐘的話,我想簡單介紹下我的的公司——西蒙·庫徹股份公司。我們是個(gè)全球性的咨詢公司,專注的目標(biāo)是營銷和戰(zhàn)略。我們公司的戰(zhàn)略和隱形冠軍戰(zhàn)略一樣,在某一個(gè)方向上做到全球最強(qiáng)。我們是全球在商品定價(jià)領(lǐng)域的世界級(jí)權(quán)威,這個(gè)結(jié)論在今年元月24日的《商業(yè)周刊》上被提到。我們現(xiàn)在已經(jīng)在九個(gè)國家有分公司,下一站很可能在中國的上海。謝謝大家！ (767股票學(xué)習(xí)網(wǎng) http://www.whereslawrence.com收集整理) |
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