我們來分析顧雛軍的幾大致命錯誤：

（1）對整個中國資本市場的大趨勢判斷錯誤。顧雛軍進行瘋狂并購的資本運作時間正好在2001年至2005年,這個時間正好是中國股市的崩盤時期；在股市的崩盤時期,任何機構想從股市獲利都是不可能的,但是對于大規(guī)模進行并購的企業(yè)來說,如果進行資本運作,不能從股市直接獲利,這樣的資本運作肯定是失敗的。因為所有的并購都是有成本的,企業(yè)并購中產(chǎn)生的巨大重組成本從那里出？這是企業(yè)進行并購前必須考慮到的。顧雛軍最致命的失敗是選擇了錯誤的時間進行瘋狂并購。成功的資本運作一定是建立在資本運作能帶來高利潤的基礎上的,從這個意義上講,顧雛軍的資本運作從一開始,就注定了會以失敗告終。

（2）顧雛軍的產(chǎn)業(yè)整合并不成功,我們看一看,顧雛軍收購的都是虧損的上市公司,進入的行業(yè)也是競爭非常充分,已經(jīng)到了沒有什么利潤的地步；要想在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營上讓這些上市公司盈利是非常困難的,所以,顧雛軍收購這樣的企業(yè)越多,虧損越大,幾萬人要發(fā)工資,所以,顧雛軍在并購中犯的又一致錯誤是只想瘋狂收購上市公司,并沒有把讓生產(chǎn)經(jīng)營盈利,對于企業(yè)來說,重要的是能盈利,如果收購的企業(yè)不盈利只虧損的話,收購的企業(yè)越多,企業(yè)死的越快。在這一點上顧雛軍花了大錢聘請了大量所謂的資本運作高手,沒有一個人告訴顧雛軍,可以看出顧雛軍的團隊中所有的人都是熱衷于瘋狂并購,而不考慮企業(yè)的盈利能力。從這個意義上講,顧雛軍的瘋狂并購一開始就注定了要失敗。任何企業(yè)的資本運作離開了兩個要素都不可能成功：一是產(chǎn)業(yè)整合后能產(chǎn)生效益和超過整合前的利潤,二是資本運作能帶來超過產(chǎn)業(yè)運作更多倍的利潤。如果產(chǎn)業(yè)運作和資本運作都不能為企業(yè)帶來利潤的話,這種資本運作必然是以失敗告終。

（3）對銀行與企業(yè)的共生考慮不周。進入科龍后,他始終認為把科龍做好就不怕任何人,所以,他從來不求銀行,都是銀行求他。從科龍的銷售收入看,科龍的負債水平是很低的,但是,他卻拿了大量的短貸去長投,拿了很多流動資金去做并購的事。在科龍流動資金不足的情況下,他卻沒有做好和銀行關系的準備。

（4）對國內(nèi)環(huán)境沒把握好。顧雛軍怎么也沒有想到,一個像郎咸平這樣只為自己出名而出風頭的學者,是靠尋找企業(yè)家的失誤而罵人生存的家伙,一旦看準了某個企業(yè)家的失誤,就會拼命把眾多社會資源調(diào)動起來,讓媒體關注,讓自己成名。然后往自己臉上貼金,郎咸平總想讓人們看似他是憂國憂民的,然后為自己謀名利；顧雛軍作為一個企業(yè)家對付這種人沒有經(jīng)驗,輕視和低估了這種人的影響力,更主要是企業(yè)缺乏危機攻關意識。

（5）低估了社會對資本運作的歧視。顧雛軍還低估了中國民眾和社會輿論對資本運作的歧視。媒體一邊倒地罵他,很讓他感到傷心和悲哀。在中國,人們普遍認為：民營企業(yè)家就該老老實實拿賺到的錢再去做投資,接受資本支配勞動的運營模式。而智力勞動支配資本就變成最貪婪的行徑了。

幾大教訓反映了顧雛軍的戰(zhàn)略思考是著眼于組織內(nèi)部,而忽視了應該考慮的外部要素,雖然這些外部要素是和組織中的內(nèi)部要素有一定的聯(lián)系的,但畢竟還是內(nèi)因和外因的問題。顧雛軍的戰(zhàn)略思考是把握了正確的方面,但還是輸了,這是個非專業(yè)性的問題。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中,我發(fā)現(xiàn)經(jīng)常有這樣的現(xiàn)象：非專業(yè)性的東西經(jīng)常會打敗專業(yè)性的東西,專業(yè)有時會被非專業(yè)所決定。而在資本運作的專業(yè)問題上,顧雛軍的團隊里沒有真正高水平的資本運作專家,這一點體現(xiàn)在顧雛軍對資本市場大勢的判斷錯誤上,更體現(xiàn)在顧雛軍的資本運作沒有產(chǎn)生利潤上。企業(yè)進行資本運作,重要的目標是能為企業(yè)帶來高于產(chǎn)業(yè)更多倍的利潤,否則,就失去了資本運作的意義。