根據(jù)國際著名期刊《金融雜志》（Journal of Finance）2003年的一篇論文所述,自1951年到1997年之間,能維持每年盈余增長18％、又持續(xù)10年之久的美國上市公司不到10％,可見維持盈余持續(xù)增長的難度非常高。沃爾瑪是盈余持續(xù)增長的最佳范例之一,自1971年上市以來,沃爾瑪?shù)挠�余平均年增長率為32％。這種紀錄讓投資人對它的管理階層產(chǎn)生信心,認為只要沃爾瑪能持續(xù)開店,營收、獲利都會一直增長。伯克希爾-哈撒韋公司也是盈余持續(xù)增長的好例子,自1969年巴菲特擔任首席執(zhí)行官至2004年為止,伯克希爾-哈撒韋以每年平均盈余增長 50％的速度,持續(xù)展現(xiàn)傲人的成績。然而,不論是沃爾瑪還是伯克希爾-哈撒韋,近年都遭遇盈余增長率下滑的瓶頸。例如沃爾瑪2006年的盈余增長率只剩下9％,而伯克希爾-哈撒韋2004年的盈余增長率更變成負的10.34％。為此在2004年的年報上,巴菲特還特地發(fā)表一封給所有股東的特別信,讓股東們了解問題的嚴重程度。

美國第二大零售商家得寶（Home Deport）首席執(zhí)行官納代利（Robert Nardelli,2004年獲選為美國《商業(yè)周刊》年度最佳首席執(zhí)行官之一）,在2004年的年報上說：“家得寶的經(jīng)營目標是可持續(xù)的獲利增長（sustainable profit growth）。”這句話道出了盈余品質(zhì)的最核心要素。

的確,家得寶不僅持續(xù)地通過在全美各地擴店以占領市場,而且總是可以提供給顧客良好的購物經(jīng)驗,每次我到家得寶購物,都會發(fā)現(xiàn)一些驚喜。我第一次和定居美國的好友前去家得寶,是為了解決一個麻煩——防止小蟲由院子草地爬到客廳地毯,服務人員熱心地提供咨詢,建議我們在大門底下裝上有毛刷的長條擋縫條,后來發(fā)現(xiàn)這一招果然有效。讓我驚訝的是,像這樣的小東西,在家得寶的庫存里竟有近10種選擇,無怪乎光是普通家庭的DIY用品,就有接近5萬種的商品庫存。第二次到家得寶是為了買油漆,為客廳弄臟的墻壁補漆。我們碰到一點小麻煩——店里現(xiàn)成的油漆和原來客廳的油漆顏色不一致。幸好家得寶提供調(diào)漆的服務,我們攜帶一小片油漆顏色的樣本,店里經(jīng)驗豐富的服務人員看過樣本后,替我們調(diào)好一小桶顏色幾乎一樣的油漆。后來,我發(fā)現(xiàn)家得寶也開始進入非DIY市場,以外包技術(shù)工匠的方式幫顧客裝地板、地毯、瓷磚,儼然成為解決家居問題的全方位公司。在這種不斷將核心能力向外延伸的模式下,它的盈余也持續(xù)增長,1985年到2005年的平均年盈余增

長率為21.22％,也擁有良好的盈余品質(zhì)。

2005年,W.錢·金（W. Chan Kim）與勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）在《藍海戰(zhàn)略》（Blue Ocean Strategy）一書中,強調(diào)要創(chuàng)造新的企業(yè)經(jīng)營版圖或商業(yè)模式,以幫助企業(yè)在缺乏競爭對手的蔚藍海域中,得到更大的成長空間,并獲得更具續(xù)航力的盈余增長。相對地,如果一個企業(yè)被局限在高度商品化（高同質(zhì)性）的市場,互相以價格戰(zhàn)作為主要競爭方式,就是陷入“紅海戰(zhàn)略”（Red Sea Strategy）、苦戰(zhàn)不已的企業(yè),通常它們的成長空間有很多限制,不易有良好的盈余品質(zhì)。就作者觀察,家得寶正是實行“藍海戰(zhàn)略”的代表性企業(yè)之一。一般而言,具有高度盈余持續(xù)性的企業(yè),都會享有較高的市盈率,也都是產(chǎn)業(yè)中擁有高度競爭力的公司。