企業(yè)是個(gè)集體,是由一個(gè)個(gè)的人組成的集體。因而它不僅其中每個(gè)個(gè)體都有自己的
行為規(guī)律,而且它本身也有其行為的規(guī)律。當(dāng)然,這個(gè)規(guī)律也是由個(gè)體表現(xiàn)出來(lái)的,所
以我們把握了個(gè)體行為的規(guī)律也就掌握了群體行為的規(guī)律。
既然組織是一個(gè)由人組成的集體,那么,管理也就是對(duì)集體中的人群進(jìn)行管理。中
國(guó)南方有的地方每年都要舉行熱鬧的龍舟賽會(huì)。那賽龍舟的場(chǎng)面甚是壯觀。“當(dāng)”的一
聲鑼響,十來(lái)?xiàng)l披紅掛彩的龍舟在江岸邊數(shù)萬(wàn)名觀眾的吶喊中箭一般地沖出去。你看那
龍舟上的十幾名劃船人,在號(hào)令員的指揮下,動(dòng)作是多么的協(xié)調(diào)一致！似乎有一條無(wú)形
的繩索將他們連系在一起,而繩索的一端緊緊握在號(hào)令員的手中,隨著號(hào)令員的指揮,
他們強(qiáng)壯的手臂同時(shí)地舉起來(lái),又同時(shí)地?fù)]下去,那種高度一致的行動(dòng)確實(shí)令人贊嘆。
行動(dòng)最協(xié)調(diào)一致的船肯定會(huì)最先到達(dá)目標(biāo)。勝利的榮譽(yù)不是屬于某個(gè)個(gè)人的,而是屬于
龍舟上的整體,包括號(hào)令員和每一位劃船手。如果哪位經(jīng)理總是坐在辦公室里苦苦思索
他企業(yè)里的人為什么總象一盤散沙,那么,他應(yīng)該看看賽龍舟,他一定會(huì)大受啟發(fā),茅
塞頓開的。
如此說(shuō)來(lái),“人事管理”的根本就是協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)指的是把那些所有個(gè)人的努力擰成
一股繩并指導(dǎo)它們?nèi)?shí)現(xiàn)一項(xiàng)共同目標(biāo)的活動(dòng)�？突f(shuō)過(guò)：“組織的第一個(gè)原則就是
協(xié)調(diào)。”他認(rèn)為：協(xié)調(diào)是一個(gè)首要的法則,進(jìn)行組織工作的必要性是這個(gè)法則的要求；
協(xié)調(diào)或協(xié)調(diào)性原理,是進(jìn)行組織工作的緣由。
所以,我們說(shuō)善于協(xié)調(diào)備方面的關(guān)系,是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的一個(gè)重要方面,也是領(lǐng)導(dǎo)者的
一個(gè)重要任務(wù)。下文我們所要談及的問題便是協(xié)調(diào)的藝術(shù)了。
現(xiàn)在世界到處存在著爭(zhēng)端,更何況容納那么多人的企業(yè)組織了。所謂“一人一個(gè)心
眼兒”似乎是無(wú)法避免的事情。要想搞清楚這些“心眼兒”的內(nèi)容就更不是件容易的事
情,俗話說(shuō)：“五個(gè)手指還不一般齊呢！”何況要使它們都朝向一個(gè)共同的目標(biāo),則更
難乎其難了。
美國(guó)泰勒醫(yī)療中心的院長(zhǎng)是唐·格拉弗斯曼,他是個(gè)直率的人。他的醫(yī)院有四座大
樓,475張病床,職工1,850人,是伊利諾斯州高質(zhì)量的醫(yī)療單位,也是醫(yī)學(xué)研究人員
和助理醫(yī)生的理想的工作場(chǎng)所。
泰勒醫(yī)療中心由六個(gè)工作單位組成。每個(gè)單位有一位負(fù)責(zé)人。這些單位是：醫(yī)療部
門、護(hù)理部門、財(cái)會(huì)部門、膳食部門、勤雜部門、藥劑部門。
作為院長(zhǎng),唐是院里唯一有權(quán)做出有關(guān)行政管理事務(wù)決定的人。他必須處理每一個(gè)
部門的負(fù)責(zé)人提出的意見和要求,協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系,使他們?yōu)楦愫冕t(yī)院的服務(wù)努力
工作。后四個(gè)部門似乎比較“聽話”,所以,唐對(duì)他們沒有費(fèi)多大精力。
而醫(yī)療部門和護(hù)理部門卻是兩個(gè)最不好處理的部門。醫(yī)療部門的人員構(gòu)成是醫(yī)生和
實(shí)驗(yàn)員,他們大多是男性。而護(hù)理部門主要是女性,負(fù)責(zé)提供病床護(hù)理和手術(shù)室、產(chǎn)科
病房和兒科病房的護(hù)理工作。唐發(fā)現(xiàn)他和前一個(gè)部門的人員合作得比較好,他們能適應(yīng)
直率、坦白的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。而后一個(gè)部門的人員似乎總是和他找別扭,總有人不協(xié)助工作,
他與他們的緊張關(guān)系在每月一次的碰頭會(huì)上達(dá)到頂點(diǎn)。而且據(jù)這一部門的負(fù)責(zé)人反映,
這一部門的人際關(guān)系也不那么和諧,他們還經(jīng)常與醫(yī)療部門的人發(fā)生沖突。為此,唐感
到很煩惱,他不知道用什么辦法才能使所有部門都與自己愉快地合作,而且他們各部門
之間,部門內(nèi)部成員之間也能相安共事。
唐所遇到的難題,想必和大家以前碰到過(guò)的情況相類似。
不過(guò)現(xiàn)在唐已經(jīng)知道協(xié)調(diào)的必要和重要了,關(guān)鍵的是他不知道如何去協(xié)調(diào)。
管理者們常常要遇到這樣一些難題。例如：要把個(gè)人的自身利益與組織的集體利益
結(jié)合起來(lái),而個(gè)人的利益往往是和組織的利益相矛盾的；既要執(zhí)行不顧個(gè)人的規(guī)則和程
序,又要照顧到個(gè)人的需要。規(guī)則與程序的存在是為減少憑個(gè)人好惡行事,以維護(hù)集體
的利益。但同時(shí)每個(gè)個(gè)人都有他們各自特殊的需要,而這些需要常常由于要執(zhí)行規(guī)則與
程序而不能得到滿足；必須平衡個(gè)人需要和集體準(zhǔn)則,但平衡常常帶來(lái)矛盾。要解決這
些問題,就要協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)是必要的,但協(xié)調(diào)的藝術(shù)也是必要的。世界上有許多事情,往
往不是說(shuō)做就能做到的,還要講究方式方法。協(xié)調(diào)也要有藝術(shù)。
卡耐基對(duì)于組織的協(xié)調(diào),是有其一套獨(dú)特可行的協(xié)調(diào)藝術(shù)。他認(rèn)為,要想管理好一
個(gè)企業(yè),協(xié)調(diào)管理的基礎(chǔ)就業(yè)是“領(lǐng)導(dǎo)”,即是“領(lǐng)”和“導(dǎo)”的藝術(shù)。
曾經(jīng)有人做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人,讓他們沿著公路步行,分別向十公里外
的三個(gè)村子行進(jìn)。甲組不知道去的村莊叫什么名字,也不知道它有多遠(yuǎn),只告訴他們跟
著向?qū)ё呔褪橇�。這個(gè)組剛走了兩三公里時(shí)就有人叫苦了,走到一半時(shí),有些人幾乎憤
怒了,他們抱怨為什么要大家走這么遠(yuǎn),何時(shí)才能走到。有的人甚至坐在路邊,不愿再
走了。越往后人的情緒越低,七零八落,潰不成軍。乙組知道去哪個(gè)村莊,也知道它有
多么遠(yuǎn),但是路邊沒有里程碑,人們只能憑經(jīng)驗(yàn)大致估計(jì)需要走兩個(gè)小時(shí)左右。這個(gè)組
走到一半時(shí)才有人叫苦,大多數(shù)人想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)了,比較有經(jīng)驗(yàn)的人說(shuō)：
“大概剛剛走了一半兒的路程。”于是大家又簇?fù)碇蚯白�。�?dāng)走到四分之三的路程時(shí),
大家情緒低落,覺得疲乏不堪,而路程似乎還長(zhǎng)著呢！而當(dāng)有人說(shuō)快到了時(shí),大家又振
作起來(lái),加快了腳步。丙組最幸運(yùn)。大家不僅知道所去的是哪個(gè)村子,它有多遠(yuǎn),而且
路邊每公里有一塊里程碑。
人們一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個(gè)里程碑,大家便有一陣小小的快樂。這
個(gè)組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后,大家確實(shí)都有些累了,但他們不僅不叫
苦,反而開始大聲唱歌、說(shuō)笑,以消除疲勞。最后的兩三公里,他們?cè)阶咔榫w越高,速
度反而加快了。因?yàn)樗麄冎?那個(gè)要去的村子就在眼前了。
這個(gè)實(shí)驗(yàn)說(shuō)明當(dāng)人們的行動(dòng)有著明確的目標(biāo),并且把自己的行動(dòng)與目標(biāo)不斷的加以
對(duì)照,清楚地知道自己行進(jìn)的速度和不斷縮小達(dá)到目標(biāo)的距離時(shí),人的行動(dòng)動(dòng)機(jī)就會(huì)得
到維持和加強(qiáng),人就會(huì)自覺地克服一切困難,努力達(dá)到目標(biāo)。
企業(yè)管理者是組織的“頭兒”,他的職責(zé)是統(tǒng)一全體成員的意見和行動(dòng),并為他們
確立目標(biāo),提供行動(dòng)的方向。所謂“領(lǐng)導(dǎo)”,就是要為成員們“指導(dǎo)方向”,“領(lǐng)而導(dǎo)
之”。只有這樣做,方可稱得起“領(lǐng)導(dǎo)”！但有些管理者并不明白這一點(diǎn),他們不懂得
“目標(biāo)的確是管理的基礎(chǔ)”這一道理,他們自以為自己的下屬們對(duì)于要干什么已經(jīng)很清
楚了�？墒�,當(dāng)你到他們的單位里去,問那里的職工他們的工作是什么,你會(huì)驚異地發(fā)
現(xiàn),他們的回答與他們的“頭兒”所講的十有八九不是一回事。其實(shí),對(duì)那些管理者來(lái)
說(shuō),要讓下屬們干什么,這個(gè)底心里還是有的。只是他們懶得以通俗易懂的方式把底和
盤托出給下屬們。這就使下屬們對(duì)自己行動(dòng)的目標(biāo)莫名其妙、糊里糊涂。所以,卡耐基
認(rèn)為管理者們應(yīng)當(dāng)為下屬們確定目標(biāo),并把自己的意圖明明白白地傳達(dá)給他們,這是一
種令人鼓舞的方式,是協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。
韋維爾元帥在《軍人和軍人生活》一書中談及克倫威爾的鐵騎兵時(shí)說(shuō)：“他們知道
為什么而戰(zhàn)斗,并且理解他們所熱愛的事業(yè)。”‘知道為什么而干”這一點(diǎn)不僅對(duì)軍人
是至關(guān)緊要的,而且對(duì)組織中的員工也同樣是如此。大部分管理者都明白；一個(gè)不把目
標(biāo)傳達(dá)給下屬的管理者,他對(duì)下屬們的影響就會(huì)失去效力,其結(jié)果將導(dǎo)致他不能協(xié)調(diào)必
要的下屬活動(dòng)。
所以說(shuō)：確立目標(biāo)是協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)。
卡耐基在經(jīng)營(yíng)企業(yè)管理時(shí),通過(guò)多年的體檢,深深體會(huì)到：“領(lǐng)導(dǎo)”是協(xié)調(diào)管理的
基礎(chǔ),而調(diào)動(dòng)積極性,則是協(xié)調(diào)管理的重要手段,調(diào)動(dòng)積極性的根本原則,就是做好群
眾的思想工作。
某理工科大學(xué)的無(wú)線電系團(tuán)委計(jì)劃在寒假期間為群眾義務(wù)修理電器。但是,有些人
對(duì)這個(gè)計(jì)劃很不熱心。因?yàn)橐恍﹫?bào)考研究生的同學(xué)要在寒假里復(fù)習(xí)功課,這個(gè)系團(tuán)總支
設(shè)置的集體目標(biāo)與一些同學(xué)的個(gè)人目標(biāo)發(fā)生了沖突。其結(jié)果可能是：或者系團(tuán)總支撤銷
了原計(jì)劃,取消這次活動(dòng)；或者是按原計(jì)劃執(zhí)行,但有的人不參加活動(dòng),少數(shù)人寧愿被
批評(píng)也不愿來(lái)參加活動(dòng),因?yàn)檫@確實(shí)要占用他們不少時(shí)間。
看來(lái),雖然確定目標(biāo)是協(xié)調(diào)的基礎(chǔ),但還得看這個(gè)目標(biāo)是否為每個(gè)個(gè)體所接受。組
織目標(biāo)是否適宜及組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的沖突也是管理者經(jīng)常遇到的問題。任何一個(gè)集
體單位,由于每一個(gè)人的需要、期待、能力、理想的不同,他所形成的個(gè)人目標(biāo)就不一
定與集體目標(biāo)相一致。例如：一所學(xué)校中,有的語(yǔ)文教師醉心于文學(xué)創(chuàng)作,有的物理、
化學(xué)教師準(zhǔn)備去報(bào)考研究生,他們對(duì)本職工作只抱敷衍態(tài)度；有的教師向往大城市、大
機(jī)關(guān)、大單位而四處活動(dòng)；有的雖然“安心”,但卻沉迷于小家庭的“基本建設(shè)”。這
些五花八門的個(gè)人目標(biāo),從全社會(huì)的廣闊的角度看,似乎無(wú)可厚非,但有的人往往處理
不好個(gè)人目標(biāo)和集體目標(biāo)的關(guān)系,從而導(dǎo)致為了追求個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而忽略了集體的
目標(biāo)。
應(yīng)該怎樣解決個(gè)人目標(biāo)與集體目標(biāo)的矛盾呢？壓抑和限制個(gè)人的目標(biāo)是難以行通的,
而一味地遷就那些把個(gè)人目標(biāo)置于集體目標(biāo)之上的人,使集體的目標(biāo)適應(yīng)個(gè)人的目標(biāo)的
作法更是愚蠢,它只能毀掉組織的事業(yè)。現(xiàn)代西方的行為科學(xué)家們,針對(duì)這種情況,提
出了要重視刺激生產(chǎn)者的積限性和主動(dòng)性的原則。他們的主要原則是要滿足人們的各種
需要,以達(dá)到激勵(lì)的目的。行為科學(xué)的某些具體計(jì)劃是頗值得借鑒的。
但是它缺少一件得力的武器——思想工作。
《莊子·列御寇》中記載了一段故事。宋人曹商被宋王派遣出使秦國(guó)。去之時(shí),宋
王只許給幾輛車子,而回來(lái)時(shí)卻得到秦王賜與的百輛車子。
當(dāng)他遇見莊子時(shí)不無(wú)得意地炫耀說(shuō)：“以往我身處窮閭陋巷,布衣草鞋,疲頸黃面,
我不如你；而當(dāng)我一旦見到大國(guó)之君,便得車百輛,又比你強(qiáng)了。”莊子一笑,說(shuō)：
“據(jù)我所知,秦王長(zhǎng)了痔瘡,召醫(yī)治瘡。如果誰(shuí)能破癰潰痤,可得一輛車；如果誰(shuí)肯舐
吮痔瘡,可得車五輛；誰(shuí)治瘡的手法愈下賤,誰(shuí)得的車就愈多。你是怎樣治瘡的呢？竟
然得到了如此之多的車！真惡心,請(qǐng)你走開吧！”這個(gè)故事諷刺了那些為了謀取利益,
寧愿喪失人格的小人。
在《禮記·檀弓》中也記載了一個(gè)故事。據(jù)載,齊國(guó)大災(zāi)荒時(shí),有一個(gè)名黔熬的富
人,大發(fā)善心,在道旁設(shè)了個(gè)飯攤,向過(guò)往的饑民施舍。有一個(gè)饑民踉蹌走來(lái),黔敖便
大聲向他吆喝道：“喂,來(lái)吃呀！”饑民抬起頭,睜開餓得無(wú)力的雙眼說(shuō)：“我正因?yàn)?br />不吃嗟來(lái)之食,才落到這個(gè)地步的！”他拒絕了黔敖的施舍,終于不食而死。
《孟子·告子篇》說(shuō)：“一簞食,一豆羹,得之則生,弗之則死,呼爾而與之,行
道之人弗受。”這個(gè)饑民寧愿餓死,也不吃帶侮辱性的食物,他的精神和前邊所講的那
個(gè)舐痔得車的人是截然不同的,他們二者的區(qū)別也就在于這某種精神的有與無(wú)之間了。
“人總是要有點(diǎn)兒精神的。”人的心理需要是人行動(dòng)的基本動(dòng)力,它雖然是人行為
的原動(dòng)力,但它是要受人的意識(shí)來(lái)調(diào)節(jié)和控制的。所謂意識(shí),便是人的思想精神。
卡耐基認(rèn)為在現(xiàn)代化管理理論中,有一個(gè)十分重要的問題,即動(dòng)力問題。一般認(rèn)為,
現(xiàn)代管理中有三類基本動(dòng)力：物質(zhì)動(dòng)力、精神動(dòng)力和信息動(dòng)力。在這三種基本動(dòng)力中,
前二者是針對(duì)調(diào)動(dòng)積極性而提出的。物質(zhì)動(dòng)力可以滿足人的一部分需要——較低層次的
需要。這個(gè)動(dòng)力是不可缺少的。但是,如果過(guò)分地重視物質(zhì)動(dòng)力,而忽略精神動(dòng)力,則
會(huì)導(dǎo)致和“拜金主義”的產(chǎn)生。有些企業(yè)經(jīng)理這樣說(shuō)：“別聽那些管理理論家們的胡說(shuō)
八道,我的辦法就是給錢。錢是萬(wàn)能的,它是最有效的激勵(lì),起碼在我這里是這樣的。”
其實(shí)不然,物質(zhì)動(dòng)力所起的作用往往是暫時(shí)性的,而精神動(dòng)力的作用卻可能是比較長(zhǎng)遠(yuǎn)
的。如果與物質(zhì)利益正確地結(jié)合,精神動(dòng)力就具有巨大的威力。況且我們這個(gè)民族有著
悠久而獨(dú)特的傳統(tǒng)精神,那么,精神動(dòng)力對(duì)中國(guó)現(xiàn)代化管理來(lái)說(shuō),就更是一個(gè)不可忽視
的有效杠桿了。
在我們中華民族的傳統(tǒng)精神中就包涵了許多作為精神動(dòng)力的因素。
下面我們談?wù)勅说淖晕壹s束力。中國(guó)人的離婚率和西方國(guó)家相比是較低的。這個(gè)事
實(shí)一方面說(shuō)明中國(guó)人具有純樸的道德觀念,一方面也說(shuō)明義務(wù)觀念對(duì)中國(guó)人的約束力量。
有的夫妻感情已經(jīng)破裂了,雖住在同一處所,伉儷之情早已煙消云散。但他們卻依
然生活在一起,不離婚。是什么東西約束了他們呢？用他們自己的話說(shuō)：“若不是為了
這個(gè)家,為了孩子們,我們?cè)缇?hellip;…”又是義務(wù)觀念在起作用。對(duì)孩子、家庭及社會(huì)的
義務(wù)感、責(zé)任心使他們能夠承受住自己感情上的巨大痛苦。
由于長(zhǎng)期習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)人的倫理義務(wù)而貶低人的合理情欲。個(gè)人的合理需求和需要就
被看成是與社會(huì)倫理秩序水火不相容的東西,必須加以抑制。既要“存天理”,就必
“滅人欲”。長(zhǎng)此以往,就形成了對(duì)個(gè)人情欲、需求進(jìn)行有意識(shí)的自我約束的民族心理
和習(xí)慣。有人說(shuō)：“中國(guó)人善于忍耐”。這個(gè)“忍耐”,大概也是自我約束力的一種表
現(xiàn)吧！
這種自我約束的消極發(fā)展便是封建的禁欲主義�！都t樓夢(mèng)》中的薛寶釵就是一個(gè)被
禁欲主義浸透了的少女。從她的謹(jǐn)言慎行到她毫無(wú)生氣的“閨房”,乃至她服用的“冷
香丸”,都無(wú)不浸染著一種禁欲主義的素凈色胗。禁欲主義帶來(lái)的最大惡果便是虛偽,
所謂“表里不一”者和“口蜜腹劍”者也就由此而生。
自我約束的積極發(fā)展產(chǎn)生了一大批“公而忘私”、“克己奉公”的清官。他們奉守
“不以物喜,不以己悲”的古訓(xùn),追求清廉的品格,力求報(bào)效國(guó)家。他們有些人雖然官
品不高,不能與帝王將相同垂青史,但他們把清白留予了人間。他們正氣長(zhǎng)存,他們才
是中華民族的精魂。
有人對(duì)中美兩國(guó)的科學(xué)家、教師和工人的對(duì)“什么是最重要的激勵(lì)”看法作了一次
調(diào)查,調(diào)查結(jié)果最后表明中國(guó)人比美國(guó)人更注重家庭的前途,也就是說(shuō)更注重對(duì)家庭的
義務(wù)。
這是中國(guó)人不同于其他民族的獨(dú)特的民族傳統(tǒng)。
康德曾贊美人的責(zé)任感：“責(zé)任,你這莊嚴(yán)而偉大的名字！”中國(guó)人似乎是人類歷
史上最有權(quán)力享受這個(gè)榮譽(yù)的民族了。義務(wù)觀念經(jīng)過(guò)幾千年的歷史發(fā)展過(guò)程,雖有其不
足之處,但其中的精華在今天仍有極大的現(xiàn)實(shí)意義。
前面講過(guò),現(xiàn)代化管理要進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)工作。在協(xié)調(diào)工作中,會(huì)遇到個(gè)人目標(biāo)與
集體目標(biāo)不一致的問題。而解決這個(gè)問題的辦法之一就是進(jìn)行積極的思想工作,以調(diào)整
個(gè)人目標(biāo),使之與集體目標(biāo)相一致。而中國(guó)人對(duì)社會(huì)、家庭的義務(wù)感則為調(diào)動(dòng)積極性的
工作提供了有利條件,可以使思想工作達(dá)到一定的效果�？梢哉f(shuō)這是難能可貴的。而適
宜的思想工作和精神鼓勵(lì)反過(guò)來(lái)又可以激發(fā)義務(wù)觀念的升華,使之成為人們行動(dòng)的巨大
精神力量。這是資本主義國(guó)家的管理人員所望塵莫及的。
作為一個(gè)現(xiàn)代的管理者,要想充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性,就必須掌握動(dòng)力原理。一方
面要運(yùn)用物質(zhì)動(dòng)力的杠桿,滿足下屬的基本心理需要；一方面要運(yùn)用精神動(dòng)力杠桿,增
強(qiáng)人們對(duì)國(guó)家、人民及本企業(yè)的責(zé)任感。這兩方面結(jié)合得越好,下屬的積極性也就越高。
調(diào)動(dòng)人的積極性要將物質(zhì)動(dòng)力與精神動(dòng)力相結(jié)合,這是因?yàn)槿说男枰请p方面的。
從人的需要中,我們可以看到人的需要是多方面的,既有物質(zhì)方面的,又有精神方面的。
人區(qū)別于動(dòng)物,就因?yàn)樗兴季S,有精神活動(dòng)；而人也和動(dòng)物一樣,要生存,需要充足
的物質(zhì)生活資料,所謂“魚,我所欲也；熊掌,亦我所欲也”,這些都是人所需要的。
列寧對(duì)物質(zhì)刺激曾有這樣的論述：“如果給我這樣一種照顧,每天給我八分之一磅
的面包,那我將不勝感激之至。重點(diǎn)制的優(yōu)先照顧也包括消費(fèi)方面的優(yōu)先照顧。否則,
重點(diǎn)制就是幻想、就是空中樓閣。”我們是唯物主義者,必須承認(rèn)物質(zhì)刺激的有效作用。
對(duì)于勞動(dòng)者,正確實(shí)行按勞分配原則,根據(jù)生產(chǎn)效果采取發(fā)放必要的獎(jiǎng)金、及時(shí)提級(jí)加
薪等物質(zhì)鼓勵(lì)措施以及某些懲罰措施,都是現(xiàn)代化管理所不可忽視的有效杠桿。
不過(guò),物質(zhì)動(dòng)力也不是萬(wàn)能的。在資本主義國(guó)家,雖然老板們不斷地使用物質(zhì)動(dòng)力,
但勞資矛盾還是層出不窮的。在我國(guó),不恰當(dāng)?shù)厥褂梦镔|(zhì)鼓勵(lì),也會(huì)產(chǎn)生副作用。單純
地使用獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì),致使某些人只為了錢而干,不給錢就不干活。這樣常此以往,惡性循
環(huán),最后,會(huì)使管理者陷入非常被動(dòng)的境地,他要用錢去“請(qǐng)”下屬們來(lái)工作了。
有些科研單位利用自己的儀器設(shè)備高價(jià)收實(shí)驗(yàn)費(fèi),有些科研人員熱衷于搞短期的易
得成果的“小課題”,以多獲獎(jiǎng)金,這也是由于不適當(dāng)?shù)厥褂梦镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而造成的偏向。
“吃大鍋飯式”的平均分配獎(jiǎng)金更是一種粗劣的辦法。平均分配使本來(lái)可以起相當(dāng)
作用的刺激量降低,達(dá)不到刺激的目的。
不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用物質(zhì)動(dòng)力也會(huì)帶來(lái)一些麻煩。解決的辦法,必須將物質(zhì)動(dòng)力與精神動(dòng)
力結(jié)合起來(lái),即將物質(zhì)鼓勵(lì)與思想工作相結(jié)合。
上文講過(guò),中華民族的義務(wù)觀念為政治思想工作提供了先決條件,反過(guò)來(lái),適當(dāng)?shù)?br />政治思想工作又能激發(fā)義務(wù)觀念的升華,使之產(chǎn)生巨大的精神力量,對(duì)個(gè)人的行為進(jìn)行
有意識(shí)的調(diào)節(jié)。如果一個(gè)人的思想、動(dòng)機(jī)、需要達(dá)到了高度的統(tǒng)一,那么他就能爆發(fā)出
巨大的能量,表現(xiàn)出最大的生產(chǎn)積極性。
如一個(gè)人有成就的需要,并有想成為一名作家的成就動(dòng)機(jī),但如果他沒有樹立一個(gè)
正確的人生觀,他在文學(xué)上也不會(huì)有蓋世的成就。
作為一個(gè)企業(yè)管理者,要想使下屬的個(gè)體目標(biāo)趨向于集體目標(biāo),雖然物質(zhì)鼓勵(lì)是必
要的手段,但也不能忽視了思想工作的方法。因?yàn)橄聦賯円坏┨岣吡怂枷胗X悟,加強(qiáng)了
對(duì)集體的責(zé)任心,那么他們就會(huì)自動(dòng)調(diào)整自己的個(gè)人目標(biāo)和需要,使之與集體目標(biāo)相一
致。
以上我們談了目標(biāo)管理中的一個(gè)重要問題——個(gè)人目標(biāo)與集體目標(biāo)協(xié)調(diào)的問題。但
目標(biāo)管理的內(nèi)容遠(yuǎn)不止這一點(diǎn),下面我們將談到有關(guān)目標(biāo)與群體協(xié)調(diào)的問題。
首先,我們應(yīng)關(guān)心人群關(guān)系問題,這是目標(biāo)管理的基礎(chǔ),是協(xié)調(diào)群體行為的基本內(nèi)
容。
唐·蘭利被認(rèn)為是美國(guó)惠勒制造公司中最出色的基層領(lǐng)導(dǎo)。最近,他從基層主任的
職位榮升到了該公司的計(jì)劃部門擔(dān)任參謀工作。
他領(lǐng)導(dǎo)過(guò)的部門是該公司中效率最高的單位。而且,在他任職期間,這個(gè)部門沒有
發(fā)生過(guò)職工不滿的問題。而其它的部門似乎總是不斷地出現(xiàn)職工不滿的糾紛。
據(jù)唐的下屬和上級(jí)反映,唐是一個(gè)關(guān)心業(yè)務(wù),公平、誠(chéng)懇、真摯并且體貼部屬的主
任,不少人還認(rèn)為他是一個(gè)關(guān)心別人的思想、目標(biāo)及未來(lái)計(jì)劃的人。他名揚(yáng)整個(gè)公司。
許多別的部門的人都愿意到他手下來(lái)工作,而他的下屬們卻為有這樣一位主任而感到自
豪。唐的調(diào)離,使下屬們有一陣子不愉快。因?yàn)樘萍仁撬麄兊念I(lǐng)導(dǎo),又是他們的知心朋
友。他們提出申請(qǐng),要求惠勒管理部門不要把“他們的唐”調(diào)走。唐本人沒有說(shuō)什么,
但他對(duì)提升似乎不太感興趣,因?yàn)樗矚g在基層工作。
唐調(diào)任三個(gè)月以后,開始出現(xiàn)一些問題。他原來(lái)部門的生產(chǎn)率下降,并發(fā)生了15起
職工抱怨糾紛,還有3名職工辭職。唐自己似乎也想辭職了,因?yàn)樗麑?duì)參謀工作一點(diǎn)兒
也不滿意,他感到他的領(lǐng)導(dǎo)才能不能充分地得以施展。
有許多經(jīng)理,他們的公司似乎賺了,可是手下干活的人卻虧了。上級(jí)認(rèn)為他們是合
格的管理者,而下屬們的看法卻正相反。他們對(duì)自己的評(píng)價(jià)往往是：“我是個(gè)講求實(shí)際
的經(jīng)理”,“我只關(guān)心企業(yè)的盈虧”等等,他們關(guān)心的只是任務(wù)。
還有一些和藹的經(jīng)理,他們和下屬打得火熱,但公司卻險(xiǎn)些虧本。下屬認(rèn)為他們是
“好人”,上級(jí)卻認(rèn)為他們無(wú)能。
而他們往往自認(rèn)為“我是個(gè)民主的經(jīng)理”,“我注重人道,體貼下屬”,但在別人
看來(lái),他對(duì)下屬過(guò)于放任自流,雖然關(guān)系很好,但事事大家協(xié)商造成了時(shí)間的浪費(fèi)。他
們雖然關(guān)心人,但卻忽略了任務(wù)。
看來(lái),這兩種經(jīng)理都不算一個(gè)完整的經(jīng)理,他們只收到部分成效。那么唐呢？他可
以算一個(gè)合格的管理人員了吧！因?yàn)樗粌H關(guān)心任務(wù),而且關(guān)心人。
另外,還有三個(gè)具有良好人際關(guān)系的人：一位是二次大戰(zhàn)時(shí)的美國(guó)陸軍參謀馬歇爾
將軍；一位是曾任通用汽車公司總裁達(dá)三十年的史洛安；一位是史洛安的高級(jí)主管之一
的杜瑞斯特,他在美國(guó)經(jīng)濟(jì)蕭條之時(shí),替公司成功地開發(fā)了卡地萊克牌汽車。
這三個(gè)人性格迥異。馬歇爾是職業(yè)軍人,嚴(yán)肅忠誠(chéng),但不乏熱情。史洛安拘謹(jǐn)?shù)皿w,
有威凜之風(fēng)。而杜瑞斯特則溫和、熱情。但他們卻有一個(gè)共同之處：都能忠誠(chéng)待人,令
人易于親近。他們?nèi)舜朔绞诫m然相同,但他們都能與人密切合作,凡事能設(shè)身處地
為別人著想。盡管他們也有許多嚴(yán)格的人事決策,但從未受到過(guò)所謂人群關(guān)系的困擾。
因?yàn)樗麄兪谷斯ぷ鲿r(shí),還讓人感到被關(guān)心。
所謂“關(guān)心人”,并非單純地把人際關(guān)系搞得一團(tuán)和氣,讓下屬們對(duì)你懷有感恩的
心情,而在原則問題上“抹稀泥”。
“關(guān)心”的目的在于“溝通”。
現(xiàn)代管理十分重視意見的溝通。有人認(rèn)為：“現(xiàn)代管理就是意見溝通的世界。”
“意見溝通一旦中止,這個(gè)組織也就無(wú)形宣告壽終。”一個(gè)組織中意見的溝通,對(duì)于促
進(jìn)團(tuán)結(jié),正確決策,協(xié)調(diào)行動(dòng),保證集體活力,是非常重要的。
溝通包括領(lǐng)導(dǎo)成員之間的意見溝通,和上級(jí)與下級(jí)之間的意見溝通。
現(xiàn)代的管理講究集體的智慧。十九世紀(jì)初,普魯士將軍香霍斯特,在軍隊(duì)實(shí)行體制
改革,建立了參謀部制,用參謀們的集體智慧來(lái)幫助統(tǒng)帥進(jìn)行決策,中國(guó)農(nóng)村有一種古
樸的勞動(dòng)工具——夯。打夯者必須同心協(xié)力,一致行動(dòng)。否則,你動(dòng)我不動(dòng),難免不亂
套。從而使勞動(dòng)不能順利進(jìn)行下去。領(lǐng)導(dǎo)成員之間也象這個(gè)打夯的集體,在某一個(gè)問題
上,他們必須取得一致的意見。而這之前,必須先彼此交流意見,也就是要溝通思想。
如果不進(jìn)行溝通,那么勢(shì)必造成各自為政的局面。好比幾個(gè)人拉車,如果他們各自拉向
不同的方向,那么他們即使拼出九牛二虎之力,也無(wú)法使車行動(dòng)一步。有效的會(huì)議是現(xiàn)
行的領(lǐng)導(dǎo)成員之間溝通的最佳方式。作為合格的管理者,他會(huì)懂得如何去進(jìn)行溝通的。
卡耐基在多年的工作經(jīng)驗(yàn)中認(rèn)識(shí)到,溝通的另一個(gè)方面是上級(jí)與下級(jí)的意見溝通。
英國(guó)某家公司,大約有一千七百名雇員。從它現(xiàn)在賺取的可觀的利潤(rùn)來(lái)看,它表面
上并無(wú)衰敗跡象。但是有人認(rèn)為該公司“自處于一個(gè)愚人的樂園中”。因?yàn)樗诠芾砩?br />有許多不妥之處,會(huì)毀掉這個(gè)迄今搞得不錯(cuò)的企業(yè)。
原因是多方面的。但占主要方面的就是組織結(jié)構(gòu)和人際關(guān)系問題。首先,這個(gè)公司
的組織機(jī)構(gòu)極端混亂。幾個(gè)部門的管理人員各行其事,誰(shuí)都可以直接向零售商店的經(jīng)理
下達(dá)命令。由于公司的經(jīng)理從未對(duì)他們的督促檢查職權(quán)范圍作出明確的規(guī)定,實(shí)際上等
于默認(rèn)了他們的作法,從而使他們對(duì)自己的行動(dòng)擁有完全的權(quán)威,而且可以在不與其他
管理人員磋商的情況下自行其是。在這些管理人員之間,似乎從來(lái)就沒有建立起正式的
互相通氣的方式。這樣就使零售商店的經(jīng)理同時(shí)有幾個(gè)頂頭上司,而對(duì)于他們各不相同
的指令往往無(wú)所適從。如果他知道我們中國(guó)有一句“狐裘龍茸,一國(guó)三公,吾誰(shuí)適從？”
的古語(yǔ)的話,他一定會(huì)感慨不已而深有同感的。
另一方面的問題是董事會(huì)和職員之間存在著一條很深的鴻溝。但可悲的是,這個(gè)公
司卻一向以和職員們有良好的關(guān)系而自豪。的確,這個(gè)公司的福利事業(yè)搞得不錯(cuò),這大
概是使它自以為是的原因。但實(shí)際上,職工們的積極性卻在不斷下降,不時(shí)有人被淘汰,
而招收新職員也不容易,董事會(huì)卻對(duì)此感到莫名其妙。
現(xiàn)在雖然董事會(huì)自我感覺還好,但明眼人一眼就看出這個(gè)公司董事會(huì)與職員們之間
的裂痕,這裂痕首先是由雙方的互相不信任引起的。董事會(huì)對(duì)職員表示懷疑而且不理睬
他們的需求。現(xiàn)在職員們追求的是責(zé)任和前途,而不是安全感。而零售業(yè)務(wù)方面出現(xiàn)的
一系列技術(shù)恰恰可以為職員們提供滿足的機(jī)會(huì)。但董事會(huì)卻不予理睬。更糟糕的是,在
制訂新計(jì)劃和對(duì)來(lái)自基層的情況和建議進(jìn)行研究時(shí),不吸收職員參加。董事會(huì)從未與職
員們進(jìn)行過(guò)磋商,也從不征求他們的意見,并且認(rèn)為上級(jí)向下級(jí)征求意見是不光彩的。
在此領(lǐng)導(dǎo)之下,只有上情下達(dá),而無(wú)下情上達(dá)；既不尋求下級(jí)的幫助,又不接受下級(jí)的
批評(píng)。董事會(huì)對(duì)工會(huì)更是抱懷疑態(tài)度,雙方關(guān)系緊張。反過(guò)來(lái),董事會(huì)在下層人員中也
沒有什么威信了。這種公司是很危險(xiǎn)的,現(xiàn)在看去似乎還相安無(wú)事,但過(guò)若干年后就難
以預(yù)料了。
這個(gè)公司在溝通方面幾乎沒有什么經(jīng)驗(yàn),它既缺乏領(lǐng)導(dǎo)成員之間的意見溝通,又缺
乏領(lǐng)導(dǎo)人與下屬之間的意見溝通,尤其是后者。現(xiàn)代管理者的主要素質(zhì)之一就是具有善
于交流的能力。應(yīng)該看到管理的任務(wù)還遠(yuǎn)不限于發(fā)號(hào)施令,要在大家都了解企業(yè)情況的
基礎(chǔ)上建立相互友好的氣氛。在這種氣氛中,既可做到上情下達(dá),也可以做到下情上達(dá)。
工人們對(duì)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)究竟是否關(guān)心,是個(gè)重要的問題。每一位管理者必須能把目標(biāo)傳達(dá)
給下屬。缺乏與下屬交往的領(lǐng)導(dǎo),作為一個(gè)影響別人的人他會(huì)變得毫無(wú)效力,不能協(xié)調(diào)
必要的下屬活動(dòng)。
如果說(shuō)將目標(biāo)傳達(dá)給下屬上情下達(dá),那么下情上達(dá)就是它的一個(gè)反饋。這個(gè)反饋就
是下屬們對(duì)目標(biāo)、計(jì)劃的意見和建議。管理者應(yīng)善于接受這個(gè)反饋。因?yàn)樗鼘?duì)于制定更
合理的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)無(wú)疑是具有極大參考價(jià)值的。
溝通的另一個(gè)方面,是管理者應(yīng)對(duì)下屬的行為作出及時(shí)的反應(yīng)。無(wú)論是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲
罰,都不能等到事過(guò)境遷之后才實(shí)行。應(yīng)使下屬感到你是時(shí)刻關(guān)注他的,從而提高生產(chǎn)
積極性,更加忠誠(chéng)地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力工作。這也是促進(jìn)企業(yè)目的實(shí)現(xiàn)的藝術(shù)手
段之一。
有效的管理必須把組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,而溝通則是協(xié)調(diào)的一大杠桿。
如果一個(gè)人感覺到：“我的工作一般說(shuō)來(lái),是被準(zhǔn)許的,為別人所接受的,而且別
人都極力協(xié)助我做好工作,以滿足我的需要。”那么,他所說(shuō)的就是他與同事們的支持
關(guān)系。
人都處于一定的集體之中,不僅他的思想、行為是受集體的影響的,而且他工作的
成敗也是受集體中其他成員的支持與否而制約和影響的。例如：在一所醫(yī)院里,主治醫(yī)
師、護(hù)士、營(yíng)養(yǎng)師、透視醫(yī)生、藥劑師以及其他方面的專家,當(dāng)他們面對(duì)一個(gè)病人時(shí),
他們雖然可以各盡其長(zhǎng),各施己技,誰(shuí)也指揮不了誰(shuí),誰(shuí)也管不了誰(shuí),但是他們必須通
力合作,互相支持。否則,就會(huì)有害于他們所服務(wù)的對(duì)象。在手術(shù)臺(tái)上,雖然由一個(gè)外
科大夫主刀,但他必須得到麻醉師、副主刀、護(hù)士、輸血員的全力支持和協(xié)作,他的手
術(shù)才能獲得完滿的成功。否則,他的醫(yī)術(shù)再高,也無(wú)法手到病除。再如,一個(gè)氣喘咳嗽
的患者在將近中午時(shí)來(lái)到醫(yī)院就診。內(nèi)科醫(yī)生在問診和聽診之后,開了一個(gè)透視單子,
讓他去透視一下。但透視醫(yī)生卻鎖門吃飯去了。遇到這種情況,患者只能自認(rèn)倒霉了。
由此看來(lái),集體中成員間的支持關(guān)系是很重要的。一個(gè)人如果不能獲得其他成員的
支持,他的工作就會(huì)困難重重。
在一個(gè)有支持關(guān)系的集體中,人們之間平等相待,和睦相處,互相信任,互相協(xié)作。
在這里,人們奉行著“我助人人,人人助我”的準(zhǔn)則,沒有“各人自掃門前雪,莫管他
人瓦上霜”的冷漠關(guān)系。在這樣的集體中,人人都會(huì)有一種滿足感。當(dāng)他明白這種滿足
感是別人給予他的時(shí)候,他也會(huì)盡量主動(dòng)去滿足別人的需要。在生活中,我們常會(huì)看到
一種可笑的情況：甲對(duì)乙大發(fā)雷霆,而乙又對(duì)丙遷怒過(guò)去,如此遷怒不止,形成一種敵
對(duì)的積累。支持也具有這種累積性質(zhì),當(dāng)一個(gè)人了解到別人對(duì)他支持,于是,他也會(huì)對(duì)
集體內(nèi)的其他人有支持的趨向。這種支持的累積可以使一個(gè)集體內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)一致、攜
手共進(jìn)。
看來(lái),支持關(guān)系對(duì)集體的生存有重大的意義。首先,可以促使人們互相學(xué)習(xí),取他
人之長(zhǎng)補(bǔ)己之生。其次,使集體中的人有一種“同舟共濟(jì)”之感。他們?cè)谶@樣的集體中
能充分發(fā)揮自己的聰明才智,任何人都不會(huì)有“為他人作嫁衣裳”之感。大家對(duì)集體的
目標(biāo)視為“共同的利益”,他們只有共同努力,互相協(xié)助,才能維護(hù)這個(gè)“共同利益”。
再次,和諧的關(guān)系可以產(chǎn)生優(yōu)良的工作成績(jī)。
目標(biāo)是協(xié)調(diào)的基礎(chǔ),目標(biāo)的設(shè)置和達(dá)成會(huì)使集體內(nèi)的成員產(chǎn)生一種向心力。例如：
一個(gè)集體在完成任務(wù)時(shí),達(dá)到了所期望的高效率,這似乎對(duì)成員的身價(jià)有所抬高。一般
來(lái)說(shuō),那些由于自己工作卓有成效而被人另眼相看的集體中的成員,他們會(huì)因?yàn)樽约菏?br />該集體中的一分子而倍感自豪。那些經(jīng)過(guò)共同努力而達(dá)到目標(biāo)的集體,它的內(nèi)部會(huì)更團(tuán)
結(jié)一致,產(chǎn)生更強(qiáng)的向心力。而它的“團(tuán)結(jié)一致”對(duì)下一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又會(huì)產(chǎn)生更大的
動(dòng)力。成員間的相互支持、協(xié)作為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了決定性的條件。
所以,卡耐基認(rèn)為,管理者要搞好協(xié)調(diào)工作,就應(yīng)先通過(guò)各種渠道使本企業(yè)內(nèi)部關(guān)
系和睦,建立一種友好親切的人際關(guān)系氣氛。至于通過(guò)什么渠道,使用什么方法,那就
需要根據(jù)本組織的特點(diǎn),因地制宜了。
——在企業(yè)管理中,組織是個(gè)大集體,各部門是個(gè)小集體,而各部門之間,也即是
小集體之間的合作,則是事業(yè)成敗的關(guān)鍵。下面我們舉例說(shuō)明。
1930年,在中國(guó)遼闊的大地上爆發(fā)了一場(chǎng)舉世空前的軍閥大混戰(zhàn)。以李宗仁、馮玉
祥、閻錫山為首的地方軍閥調(diào)動(dòng)了幾乎全國(guó)的反蔣力量,對(duì)蔣介石發(fā)起了進(jìn)攻。當(dāng)時(shí),
反蔣力量存師近百萬(wàn),與之相比,蔣的力量則顯得極為薄弱。然而,到最后竟是勢(shì)單力
薄的蔣介石獲得了勝利。
那么,實(shí)力雄厚的反蔣力量何以遭到如此慘敗呢？主要原因是：各路軍閥雖糾集在
一起,形成一個(gè)反蔣隊(duì)伍,但實(shí)際上不過(guò)是一個(gè)極為松散的軍事集合體。他們各存異心,
系中有系,派中有派,往往互相掣肘,難以協(xié)調(diào)作戰(zhàn)。
李宗仁起兵兩廣,揮師北上。馮玉祥猛攻隴海,閻錫山向津浦進(jìn)軍。本來(lái)計(jì)劃馮部
騎兵與李部在兩湖相會(huì),但由于互相猜疑未能實(shí)現(xiàn)。而與此同時(shí),閻錫山斷絕了對(duì)馮玉
祥所率領(lǐng)的西北軍的軍火糧餉供應(yīng),至使本來(lái)進(jìn)攻順利的馮部不得不暫時(shí)停止進(jìn)攻,放
棄了有利戰(zhàn)機(jī)。當(dāng)閻部在津浦線受蔣軍攻擊時(shí),他便又想起了馮玉祥。他急派人向馮部
運(yùn)送糧彈,并請(qǐng)求馮部加緊攻擊,以解津浦之圍。但是,馮玉祥未忘前怨,以為閻錫山
是“臨時(shí)抱佛腳”的勢(shì)利小人,故拒絕配合。
另一方面,馮部勝利之時(shí),馮玉祥又放棄了與李部會(huì)師的計(jì)劃。就這樣,由于三方
面的不合作,致使蔣介石獲取了戰(zhàn)機(jī),終于以少勝多,擊敗了三系的七十萬(wàn)雄兵,結(jié)束
了這場(chǎng)歷時(shí)七個(gè)多月的軍閥大混戰(zhàn)。
這個(gè)歷史事實(shí)說(shuō)明：各集體間的合作也是事業(yè)成敗的關(guān)鍵。因此,卡耐基認(rèn)為在管
理系統(tǒng)中,組織是個(gè)大集體,而其下屬各部門則是小集體。每個(gè)部門都有各自的領(lǐng)導(dǎo)。
各部門雖然各有其相對(duì)獨(dú)立性,但它們都必須為企業(yè)總目標(biāo)服務(wù),而且在實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)
的過(guò)程中,要進(jìn)行合作。
合作是人際關(guān)系中為了達(dá)到同一個(gè)目的,自覺或不自覺地使行為彼此配合的一種互
動(dòng)方式。合作,是生產(chǎn)發(fā)展和社會(huì)發(fā)展的需要。社會(huì)越是發(fā)展,分工越細(xì),越要合作。
例如：
某一個(gè)專門生產(chǎn)某種零件的工廠,如果最后不能配套,那么這些零件只是一堆廢鐵。
合作之所以必要,還因?yàn)閳F(tuán)結(jié)一致力量大。集體內(nèi)部有多種力,把這些力按同方向組織
起來(lái),就會(huì)形成更強(qiáng)大的力；如果不合作,方向不一致,力量就會(huì)互相沖突,互相抵消。
我們中華民族自古以來(lái)就把互相合作看作是一種美德,是社會(huì)和事業(yè)興旺發(fā)達(dá)的標(biāo)志。
所謂“天時(shí),地利,人和”,“禮之用,和為貴”,這里所言“和”,大抵是指相互合
作。
合作需要一定的條件：一是合作的雙方必須以企業(yè)的目標(biāo)為共同的行動(dòng)方向；二是
要以共同的利益為基礎(chǔ)。而促進(jìn)合作的方法很多,它主要有各部門之間增加接觸,互通
信息；
讓各部門經(jīng)常進(jìn)行磋商,就彼此給予什么或取得什么達(dá)成協(xié)議；勸導(dǎo)。使各部門找
到大家利益的共同點(diǎn),在目標(biāo)上取得一致。目標(biāo)一致了,各部門就能提出使有關(guān)各方面
都滿意的可供選擇的解決方案。
英國(guó)倫敦一家管理公司人事關(guān)系部主任大衛(wèi)·楊曾使用一種辦法,來(lái)調(diào)和敵對(duì)部門
的關(guān)系。他要求兩部門的人彼此送一份備忘錄,其中寫上諸如“這幾方面你做得不
錯(cuò)……”
‘能否請(qǐng)你避免做這樣的事……”一類的話。大衛(wèi)·楊頗為得意地說(shuō)：“然后,我
把管理人員找來(lái)商量這份備忘錄,一項(xiàng)對(duì)一項(xiàng),雙方協(xié)定彼此都做一些讓步和改進(jìn)。起
初,他們不相信我,以為我在開玩笑,可是他們照我說(shuō)的做了以后,就不再堅(jiān)持原來(lái)的
看法了,他們發(fā)現(xiàn)這個(gè)辦法確實(shí)有道理”。
通過(guò)這個(gè)例子或許你會(huì)有所啟發(fā)。這樣的事做得越多對(duì)你的事業(yè)就幫助的越多。
無(wú)論是調(diào)動(dòng)積極性,還是協(xié)調(diào)人際關(guān)系,都必須涉及到一個(gè)重要問題那就是目標(biāo)。
為什么要強(qiáng)調(diào)目標(biāo)？目標(biāo)對(duì)管理有何作用？下面我們就簡(jiǎn)單概括一下。
目標(biāo)對(duì)行為有導(dǎo)向作用。它指引個(gè)人及集體中的群體清楚地前行。
目標(biāo)對(duì)行為有激勵(lì)作用。在行動(dòng)遇到困難或阻礙時(shí),目標(biāo)可使人產(chǎn)生克服困難的勇
氣、力量,而當(dāng)行動(dòng)一步步接近目標(biāo)時(shí),又給人以鼓舞,激發(fā)人的工作熱情。目標(biāo)吸引
人向前。當(dāng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后,又給人以滿足感和自信心,促使人向新的目標(biāo)邁進(jìn)。這是目標(biāo)
的激勵(lì)作用。
目標(biāo)對(duì)群體行為有凝聚作用。當(dāng)人們有一個(gè)共同的目標(biāo)時(shí),群體就有了集體的特性,
促使人們相互配合、協(xié)調(diào),產(chǎn)生人際關(guān)系中的向心力,使人們團(tuán)結(jié)一致,為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
同心協(xié)力地工作。
日本的經(jīng)濟(jì)在戰(zhàn)后獲得了驚人的飛速發(fā)展。它的家用電器、汽車、計(jì)算器等代表著
時(shí)代最新潮流的商品勇不可擋地打入了國(guó)際市場(chǎng),并遙遙領(lǐng)先。使美國(guó)和歐洲一些經(jīng)濟(jì)
強(qiáng)國(guó)對(duì)它刮目相看。
日本注重信息科學(xué)和管理科學(xué)是使它成功的重要條件。
這里我們主要談?wù)勅毡驹?ldquo;人事管理”上的一些訣竅”在日本,人們往往把一個(gè)人
跟他所在的公司相提并論。在此,人們養(yǎng)成了一種習(xí)慣：在提到某人時(shí),稱他為“三菱
人”或“日立人”等等。而某人向別人作自我介紹時(shí),也往往不說(shuō)“我是×君”,而是
說(shuō)“我是×鋼鐵公司的×君”。
這個(gè)習(xí)慣來(lái)自于日本的民族意識(shí)。在日本社會(huì)中,潛在的集團(tuán)意識(shí)是根深蒂固的,
其來(lái)源于日本人傳統(tǒng)的“家”的觀念。但這個(gè)“家”已不是具有單純血緣關(guān)系的意義了,
而是在經(jīng)營(yíng)組織基礎(chǔ)上建立起來(lái)的社會(huì)集團(tuán)。工作集團(tuán)里的人倫關(guān)系取代了人類情感的
血緣關(guān)系。因此,日本人對(duì)公司的感情是很深的,他們的感情很大程度上寄托在與公司
的關(guān)系上,似乎有一條命運(yùn)的紐帶將他們與公司緊緊地聯(lián)系在一起了。所以日本人的工
作道理感從屬于對(duì)公司的忠誠(chéng)感。工作不是苦差使,它具有某種神圣的意義,這就使工
人的工作有了目的性,公司好比家庭,首要的是實(shí)現(xiàn)整體的繁榮,而不是個(gè)人愿望的滿
足。為公司生活才有意義。所謂“愛公司精神”、“新家族主義”、“企業(yè)是大家的”
等等,都是“家本位制”的體現(xiàn)。然而,這種制度,使個(gè)人把自己同集體一心一意地聯(lián)
系起來(lái)了,使集體具有了團(tuán)結(jié)一致的凝聚力。對(duì)于公司的命運(yùn)和利益,大家都一樣關(guān)心,
無(wú)論是經(jīng)理還是職員。
把公司當(dāng)成家的人都具有一種同舟共濟(jì)的協(xié)作性。這是現(xiàn)代化管理中的所需要的一
種東西,是目標(biāo)管理的一個(gè)基本方面。
我們中華民族也有強(qiáng)烈的義務(wù)觀念,所謂“愛廠如家”也不亞于“企業(yè)是大家的”
精神,但應(yīng)當(dāng)承認(rèn),中國(guó)人的義務(wù)感更多傾向于血緣關(guān)系,而不象日本民族是傾向于所
屬集團(tuán)的。但是,事在人為,管理者可以通過(guò)工作使中國(guó)人的義務(wù)觀升華,產(chǎn)生出極大
的積極性。
從理論上講,有兩種方法：一是引導(dǎo)組織中的成員,使他們都有一個(gè)一體化的感覺；
二是建立一種內(nèi)部組織,把企業(yè)里的各個(gè)人互相聯(lián)系起來(lái),以達(dá)到鞏固本企業(yè)的目的。
只有當(dāng)企業(yè)中的人團(tuán)結(jié)一致了,企業(yè)的目標(biāo)才會(huì)對(duì)他們起引導(dǎo)作用。兩種方法如能同時(shí)
并用,互為補(bǔ)充,恐怕效果更佳。
“參與管理”的好處是：第一,由于工人的建議,批評(píng)及其它活動(dòng),對(duì)醫(yī)治工廠各
級(jí)組織的官僚主義弊病大有益處,可使組織充滿活力。而且,溝通了上下級(jí)的關(guān)系,人
際關(guān)系更為融洽,工人齊心了。基層管理者成為協(xié)調(diào)者,不再只是發(fā)號(hào)施令了。第二,
對(duì)個(gè)人也有好處。工人們提高了生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量,還受到鼓舞與教育,認(rèn)為工作更有
意思了。第三,“參與”使工人都能明白經(jīng)理的意圖,了解了目標(biāo)。而且不單是了解,
因?yàn)樗麄?ldquo;參與”了目標(biāo)設(shè)置的協(xié)議,所以他們認(rèn)為這目標(biāo)不是別人強(qiáng)加給他們的,而
且他們自己定出來(lái)的,這個(gè)目標(biāo)和他們的個(gè)人目標(biāo)是一致的,從而產(chǎn)生極大的工作熱情。
我們是社會(huì)主義國(guó)家,對(duì)人民、勞動(dòng)者實(shí)行充分的民主,勞動(dòng)者才是企業(yè)的主人,
人民有當(dāng)家作主的權(quán)力。那么,一般人參與管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策是沒有問題的。
日本公司經(jīng)理十分注重鼓勵(lì)工人參加由工廠組織的社團(tuán)活動(dòng)。比如：豐田汽車公司
大力號(hào)召職工參加本公司的運(yùn)動(dòng)會(huì)和文化教育會(huì)。橄欖球、排球、壘球、游泳、滑雪等
項(xiàng)目約有一千名會(huì)員；圍棋、日本象棋、紙牌、吹奏樂團(tuán),吟詩(shī)等約有一千八百名會(huì)員。
此外,還經(jīng)常舉辦綜合運(yùn)動(dòng)會(huì)、游泳大會(huì)、夏令營(yíng)、成人儀式等活動(dòng),平均每月有一次
活動(dòng)。公司認(rèn)為這些活動(dòng)不僅可以使職工的身心愉快,尋求自己的快樂,而且可以加深
人與人之間的關(guān)系,豐田是重視人與人的關(guān)系的,因?yàn)檫@是協(xié)調(diào)人際關(guān)系的一個(gè)重要方
法。
從以上可以看出,日本的管理有其迷人和獨(dú)到之處。日本人是善長(zhǎng)管理的,而他們
所做的上面這些努力,無(wú)非都是為了更好地協(xié)調(diào)群體關(guān)系,以便更有效地達(dá)到公司的目
標(biāo)。這些方法,對(duì)我們來(lái)講,確有可借鑒之處。我們可以取其精華補(bǔ)己之不足,創(chuàng)立中
國(guó)國(guó)情的管理藝術(shù)。
卡耐基曾說(shuō)過(guò),“管理是科學(xué),也是藝術(shù)”。尤其是對(duì)于人事管理更有藝術(shù)性可言。
“人事管理”面臨的最大問題便是調(diào)動(dòng)積極性的問題。由于人事的復(fù)雜性,也就使這個(gè)
問題不那么容易解決。這絕非是用金錢或“空中樓閣”所能解決的。
那么應(yīng)如何解決呢？作為一個(gè)管理者他首先要熟悉人、了解人、才能掌握人、管理
人。所以他必須弄明白有關(guān)人行為的一切問題,這是他協(xié)調(diào)群體行為的基礎(chǔ)。至于如何
協(xié)調(diào)群體行為,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理,那么關(guān)鍵就是：一要緊緊抓住目標(biāo),二是善于協(xié)調(diào)人群
關(guān)系。目標(biāo)可以使人群關(guān)系具有向心力,群體行為是否協(xié)調(diào)又對(duì)目標(biāo)的完成起決定性的
作用。
另外,卡耐基認(rèn)為,一個(gè)經(jīng)營(yíng)者能不能取得事業(yè)的成功,還要看他能不能有效地排
除人為的干擾。人為的干擾是失敗者所遭遇的來(lái)自他人的干擾。這種干擾妨礙人們的正
常學(xué)習(xí)、工作和生活,造成正常秩序的被破壞,使之不能順利地完成預(yù)定的任務(wù),偏離
正確的航向和健康的軌道,從而導(dǎo)致失敗。
從失敗者所處的人際關(guān)系來(lái)看,人為的干擾有來(lái)自上方的干擾、來(lái)自下方的干擾和
來(lái)自水平方向的干擾。來(lái)自上司、長(zhǎng)輩的干擾屬于來(lái)自上方的干擾。來(lái)自下屬和晚輩的
干擾,屬于來(lái)自下方的干擾,來(lái)自同一地位,同一層次或同一水平的其他人的干擾,一
切不具有上下級(jí)關(guān)系、長(zhǎng)晚輩關(guān)系的其他人的干擾,都是來(lái)自水平方向的干擾。在這些
干擾中,來(lái)自上方的干擾的影響力最強(qiáng),最難處置。尤其是當(dāng)上方有兩種或兩種以上相
互沖突的干擾同時(shí)作用于當(dāng)事人時(shí),會(huì)使當(dāng)事人左右為難、無(wú)所適從。
從干擾者的生存狀況來(lái)分,人為的干擾有死人的干擾和活人的干擾。死人,會(huì)以其
錯(cuò)誤思想束縛人,所謂死人抓住活人不放,就是以其錯(cuò)誤的觀點(diǎn)、理論給活人套上牢牢
的精神枷鎖,使活人難以擺脫。死人的干擾是無(wú)形的,但卻是很有力量的。活人的干擾,
是活著的人以物質(zhì)的或精神的、行政的手段所進(jìn)行的干擾。按照干擾的動(dòng)機(jī)來(lái)分,人為
的干擾可分為善意的干擾和惡意的干擾。善意的干擾,是本來(lái)想幫助失敗者,從善良的
愿望出發(fā),但實(shí)際上卻好心辦壞事,幫倒忙,反而造成了幫助對(duì)象的失敗。惡意的干擾,
是出自邪惡的動(dòng)機(jī)的干擾,不安好心、心懷惡意的干擾。報(bào)復(fù)心、嫉妒心是產(chǎn)生惡意的
溫床。惡意的干擾往往是以隱蔽的方式出現(xiàn)的。從干擾本身的表現(xiàn)形式來(lái)看,人為的干
擾有無(wú)形的干擾和有形的干擾、直接的干擾和間接的干擾、公開的干擾和隱藏的干擾、
暴力的干擾和非暴力的干擾等。從受干擾者的抗干擾能力與干擾本身的力量對(duì)比關(guān)系上
來(lái)劃分,人為的干擾有可以抗拒的干擾和難以抗拒的干擾。當(dāng)難以抗拒的干擾作用于受
干擾者時(shí),失敗就隨之發(fā)生。
因此,一個(gè)成功的經(jīng)營(yíng)者,必須巧妙地協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)外的人際關(guān)系,有效地排除人
為的干擾,才不失為一個(gè)成功的經(jīng)營(yíng)者。
(來(lái)源：767股票學(xué)習(xí)網(wǎng) www.whereslawrence.com )
